在团队的建设过程中，要根据不同的时期使用不同的方法，要根据相应的情形做出适当的措施。

当大家知道自己角色与目标后，这时大家还没有建立相互的信任，合作的默契度也不高，相互的摩擦会增加冲突也会升级，这个时候重要的工作就是增加大家的凝聚力，增加相互的信任。

经过相互的磨合后，大家建立了相互的信任，团队的效率也明显的提升了。团队成员愿意承担更多的责任，团队形成了真正的团队规则，大家都按规则行事。这个时候主要的工作是内部拓展，主要是团队文化与团队精神的拓展，让每个成员都具备相同的团队气质职业素养。

这个时候的团队具备了统一的思想，统一的声音，统一的行动，对待工作大家都具备主动性、合作性与协助性。这个阶段的主要工作是，提升每一个人的能力，进行放权。

批评有鼓励式、启发式、警戒式。批评技巧有三明治式（和风细雨，先褒后批，最后以褒奖形式结束）、暴风骤雨式（发现错误直截了当指出，“一 分钟批评”，对症“下猛药”，使下属顿悟惊醒），具体那个效果更好，没有统一答案，根据不同下属、不同的事、不同时间和场合，用不同的批评方式，使批评效 果最好。

让我们掌握好批评的技巧，娴熟地运用好“大棒”“胡萝卜”，更好地激励和帮助下属，使工作更通畅，更有效。

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，终端管理以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。

结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组 织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自 己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。

理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事 情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学 习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。

防御在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。这种办公技能驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制 度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上，每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。

奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。

文化要满足“结合”驱动力，在员工之间培育强烈的同志情谊，胜任力最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

岗位设计满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

绩效管理和资源配置流程公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。

另外，员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加 重大影响，但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。

管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力，才能最有效地提高对员工的激励效果，提升组织的业绩。