一个企业的诞生，首先是一个团队的形成。每个人进入团队的原因都是千差万别的，但是每个人一定会有他进入团队的理由！

而对于离开这个团队的人来说，他们同样需要一个离开的理由。当他找不到留下来的理由时，他没有办法继续留在这个团队里。

从组织行为的角度来看，团队形成的途径也是千差万别的。归纳起来大体可以分为以下几类：

人际关系途径：因为成员之间的感情、血缘、共同的经历、相互信任和了解和程度等，通过人际关系渠道汇集在一起而组成的团队。比如家族企业里的关系群体等；

角色界定途径：因为成员之间的角色定位、技能互补、社会地位，以及工作或任务的需要而集结在一起所形成的团队。比如行政机构、社会团体等；

价值取向途径：因为目标或个人价值观、文化习俗、兴趣爱好、个人信仰等一致而形成的团体。比如慈善机构、社会党派、网络社区等；

任务导向途径：以完成某项任务或目的为前提而组合起来的团体。比如攻关小组、项目小组、某大型活动组委会等等。

在绝大多数中国企业里，特别是中国民营企业，很难把企业团队形成的途径清晰地分隔区分，这就导致企业在不同阶段所采取的管理行为的选择上，会出现目的不明确或难以取舍的困扰。这些因素在团队内部往往是交叉的、互有的和模糊共存的，因为中国的企业团队从最初的形成开始，到后期的发展、成长的全部过程中，都是围绕着一个基本点在展开。这个基本点就是：追求利润。

追求利润是企业生存的第一原则，就象王永庆说的：企业不赚钱是不道德的。企业对利润追求的原则不仅没有任何贬义的成份，甚至必须要用科学的手法去规划和梳理。但是，当企业发展到一定阶段，或团队成员人数增加到一定规模时，企业追求利润为第一的原则，就不能成为团队健康发展、持续壮大的保证条件了。没有危机感是执行力差的重要原因。

可太多太多的企业缺乏危机感，获得一点成就就沾沾自喜，就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感，才能不满足现状，才想方设法改进自己的不足，才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙，逐渐失去跳出温水的力量继而逐渐死去。

具体到企业，也要有危机意识。全球化的竞争环境是异常复杂的，竞争也超强激烈，每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下，危机是不可避免的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大，但还没有哪个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比，绝大部分的中国企业只能算是小兔子。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。

就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

许多企业领导总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。