随着经济危机的来到，绝大多数企业开始采用减少内部的行政管理开支，人力开支、业务开支或生产成本来以解决危机带来的难题。确实有很多企业都会采用这样的方法，以至目前市场一片萧条。

长期资本投资方面，金融危机影响资本市场的融资能力，银行纷纷收紧借贷资金令许多企业失去一个有效的渠道。企业面临资金压力，在投资决策上更加谨慎，甚至放弃外部长期投资。从短期融资来看，银行借贷能力的减少，不一定总是能满足企业特别是民营企业和中小企业的贷款需求。于是我们应该考虑向企业内部挖掘潜力，通过财务管控向管理要现金，以保持企业内部活力和资金减少的压力。

降低管理成本。管理成本包括办公用品的采购费用、交际应酬支出、交通差旅费用等。这是平时财务风险不怎么关注的地方，在经济困难时期首先就要想方设法降低管理费用的开支。

降低运营成本。运营成本主要降低采购成本，经济危机时期特别应关注原材料价格下降及供应商面临业务困难。多关注原材料成本变化，多找供应商进行横向比较，择优而用，帮助供应商解决面临的困难。

降低人力资源成本。裁员、不带薪休假及培训等手段是降低成本的直接手段，这是很多人所不愿意看到的；裁掉不必要的人对人员进行优化组合，不失为人力资源的一次优化变革。

取消或者减少不必要投资。减少一些扩张性的投资，将资金用在必要或补充性投资上，尽量减少多元化的投资，避免资金过于分散，造成多头财务危机。

直接生产成本的降低上面已经提到，最重要就是采购物料成本的降低。非生产性费用的优化包括指管理、财务和营销等方面的支出。除了我们通常见到的压缩行政费 用或交通差旅费用等以外，更重要的是了解费用结构，了解费用结构、在节约费用的同时将对业务的影响降到最低。能够将删减非关键费用用于强化关键业务活动， 不但可以节约成本还能同时提高业务水平。将有限资金用到对销售有关键作用的地方，才能称得上是合理利用资金。

营运结构主要是对库存管理和现金周转的优化。改变过去那种销售越大存货越多的问题。加强对于存货的管理。在目前的经济形势下，优化库存结构毫无疑问是必要 的。优化库存结构并不是简单的“压库存”，而是对销售和生产的有效把握以及对库存结构的深入了解。对那些周转慢、价格易波动的物料，应该适当降低库存水平 加强周转速度；而对那些周转快或者采购困难的物料，应维持一定的库存量。不加分析地“一刀切”减少库存，可能会因为物料或者产品供应不上而导致业务的停 顿。

现金周转的优化主要是对应付帐款和应收帐款的优化。建立完善的自动化财务收付系统，减少收、付周期的误差。

加强应收帐款管理通过建立信用等级制度对下游销售商进行有效管控，提高应收帐款的现金周转率，加强现金利润率的控制；尽量减缓应付帐款的时间周 期，加强自身现金流的控制。但也不能一味压款，结合双方的需要，各取所需，实现“双赢”这是我们的目的，而不是做“周拔皮”。帮助供货商解决其自身问题， 指导它提高供货水平合理利用自身资源是解决应付帐款优化的关键。

保持主营业务的稳定发展是优化收入结构的重要要素。很多企业为度过危机，什么业务都做，忽视了对主营业务的支持，为利益而活。其实这样做的结果只会让主营 业务利润过度减少，加大其他业务的投入的同时加大了财务风险的级数。缺少资金的情况并没有因为业务的增加而得到缓解。留住带来稳定收入或者较多利润的优质 项目。企业不应该把鸡蛋都放在一个篮子里，但也不能将所有的鸡蛋都不放在篮子里。避免多元化发展、降价、周转率低等这些决定企业成败的关键问题，是优化收 入结构的重要指标。

很多企业在多年发展中积累下来的原因如产品与收入结构不合理，或是管理结构的不合理和机构的繁冗，或是成本与资金控制上的松散。面对困难，优秀的企业领导 人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难，更要放眼未来，通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机，不失时机地提升企业管理效率，进而提升 企业应对未来竞争的水平。我们相信真正强大的企业可以经受住这次风浪的洗礼，并在风浪中建立更加稳固的竞争地位！

优秀的企业领导人总是能不断超越自己，不断反醒自己的人，企业利润的管理实质就是财务管理的过程，希望我们领导人通过开源和节流篇，不断增加企业抗风险的能力，实现您企业危机下的突围和裂变！