奥克斯集团日前退出了汽车市场。从2004年2月到今年3月，奥克斯的“汽车梦”只做了1年零1个月。导致退出的直接原因是汽车行业竞争惨烈，利润率骤降，2004年的奥克斯的销售目标仅完成了10%左右。

对做空调出身的奥克斯这一举动，有专家这样说：“这是对多元化战略反思之后日趋成熟的表现。”乍一看，似乎没什么问题，还是件好事情，毕竟这次涉足汽车业，虽然直接损失4000万元，综合损失将近亿元，但对于号称55亿总资产的奥克斯集团而言，用这笔学费买个“成熟”还算值得。

今天的企业面临着错综复杂、相互关联、而又瞬息万变的运营环境，它们不得不迎接一波又一波的经济、社会、人口、科技和监管环境的变化。为了应对这些情形带来的种种挑战，企业领导必须了解员工的行为、信念、价值观和工作环境，因为员工是最终决定企业使命如何得到实现的因素。换言之，企业领导必须能够解读其组织的文化，并且发现、了解和运用变革的杠杆。

大多数有关组织和管理的理论体系都不约而同地认为：文化是能够被用来阐释企业经营成果的关键因素之一。但是，我们能够引导文化，使之有助于企业实现成功吗？文化是不是有形的；是不是一种能够转化为现实行动的概念；是不是可以人为支配的？我们能够主动地和有意识地塑造和管理文化吗？企业领导和经理能够真正地改变文化吗？这些都是长期以来让公司管理层，以及那些研究组织动能的学者深思的问题。

而事实上，两个月后，随着“战略退出”的一步步具体推进，先有各地经销商奔赴宁波总部商谈库存车、保证金事宜时，因情绪激动有三人被奥克斯汽车的高管打伤；后有百名奥克斯车主公开联合声讨，要求解决售后服务问题。奥克斯甩手一走，在各种善后问题上引发了轩然大波，几乎成千夫所指。

最近几年，中国企业进入了一个“战略退出”的高发期。这是早前“过热经济”下盲目多元化投资种下的恶果。做空调的造汽车，生产饮料的卖服装，不管干什么的都要进军房地产，五花八门不一而足。投机而入，失利而去，还没学会如何“进入”一个新市场的企业管理者们，已经需要开始学习如何“退出”了。

奥克斯这次的匆忙退市，对企业和品牌诚信的负面影响一望可知，准备购买它空调的消费者出手之前怎能不仔细想想？这种隐性损失的案例在其他企业中也并不少见，即使高大如联想，不久前回归PC主业而选择战略退出IT服务业的时候，也因为突然的硬性裁员等事件伤透了一批老员工的心，多年以来宣扬“以人为本”的企业文化顿时间如大厦将倾。

如果你认同这些定义，那么你就会发现：企业内部所有明显和微妙的行为模式确实是自行交织在一起的，由此塑造了一种明白无误的企业个性或特征。这种个性随着时间的推移经久不衰，作为组织机能的一个要素，它既可以是福音，也可以是诅咒。如果企业获得了长期的成功，那么其遵循的文化则被视为不仅能够安然度过挑战时期、而且能够蒸蒸日上的原因。那些试图削弱企业活力、分散企业对使命的关注、或者诋毁企业品牌的种种力量，无不为企业成功抵御，都是因为企业具备了正面的文化特性。

企业应当如何理智、有序地进行战略退出，把各种负面影响降到最低？除了为退出业务寻找一个合适的买家，还要做到以下几点：

首先，成立善后小组，提前与供应商和经销商沟通，就牵涉到的双方货款、预付保证金等问题达成交割共识，并对经销商为本项目所做的前期投入给予必要合理的补偿。在这次奥克斯案例中，许多经销商投资数十万，甚至百万元新建的4S店血本无归，也是纠纷发生的直接导火索。

其次，妥善解决售后服务问题，在一定时间内保留客服部门或将客服外包，确保顺利过渡，使用户能完整地享受到当初购买产品时企业所作的售后服务承诺。

第三，与员工诚意沟通，说明企业退出某项业务的战略原因和未来计划，并给予相应的经济补偿。

企业文化最简单的意思就是，企业如何完成所有必需的措施来实现其目标或者使命的总和。对于企业文化的观察，可以通过做事的种种方式、员工必须遵循的各项工作流程来获得。企业文化其实就隐含在下面这句话里：“这就是我们在这里做事的方式。”

最后，通过媒体与用户和市场沟通，保证市场的知情权。通常情况是，企业在进军某个新领域时常常野心勃勃，在各种媒体上极为高调，如奥克斯当年就曾放言：“如果将来中国汽车品牌剩下3个，奥克斯肯定是其中之一；如果只剩一个，那肯定是奥克斯。”而退出之时却像患了失语症，面对舆论的各种质疑始终悄无声息，前后形成鲜明对比，更增加了各种不必要的猜测。

目前，中国还没有相关法规直接应对退市企业或退市产品，是否从长期利益考虑做一家诚信负责的企业，全在高层管理者一念之间。奥克斯黯然宣布退出汽车市场仅仅一周之后，又如愿以偿地获得了一直望穿秋水的手机牌照，准备紧盯手机中高端市场再展拳脚。对奥克斯做手机的前景我们不敢妄言，只希望将来如果有一天万一又要选择退出，不要再像今天如此狼狈。