管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”。作为一名管理者，不仅需要专业知识，分析能力和组织技能，更重要的是你必须掌握出色的人事安排技巧。在所面对的人事安排技能中，你的才智和能力起着至关重要的作用。人事安排已经成了管理者最重要的工具，没有这个工具，你的事业或者项目就难以成功。

许多管理者对工作的授权感到困惑，不知道如何下手，究其原因，主要集中在以下几种。繁忙的工作让管理者没有充足的时间来考虑如何细致有效的授权。管理者不相信自己的属下能够准时高效的完成所布置的任务。管理者不知道自己如何进行有效授权。管理者之前授权失败形成经验主义。

我们可以得知，如果管理者在工作上大包大揽的话，一是你将有干不完的工作，二是你的下属永远不会怎样开始工作和怎么样才能有效的工作。一个管理者始终疲劳职业精神，下属总是清闲的公司是没有生命力的。

以下六点是管理者在管理活动中经常出现的误区：你不相信下属能够尽职尽责。一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己；当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他们缺乏经验？还是你没有对他们的作业进行有效培训？或者他们的能力根本无法胜任这份工作？简而言之，要找到合适的下属，不努力是肯定不行的。

对下属授权，总觉得自己对任务失去了控制。拥有这种思想的人，肯定是缺乏开放心态的管理者。缺乏开放心态的管理者是无法成为一个出色的管理者。请记住：终端管理把握住了人，就等于对事情最好的控制。

管理者认为什么事都离不开自己。管理者经常出现太把自己当回事的做事倾向，我想告劝告诉大家，别以为你是谁，你要不信就试试看，交代好一项任务给下属，你半个月不来上班，又能怎样？照样转。

管理者认为自己能更快更好的完成任务。组织里，如果管理者找不到哪些比自己能干的人，这个组织是没什么希望的。管理者可能认为自己亲自动手完成一项工作比授权给下属更快，我告诉大家，这只是幻觉。当你有意识的把工作授权给下属的时候，实际上你既不用为这项工作而犯愁了，而且你还可以去做其他更重要的事，关键是你还给了下属更多的锻炼机会。下属其实和你一样，都需要在工作中来提高完善自己。而此时唯一要做的就是花点时间去寻找能够完成你所授权任务的人。

管理者会认为把工作授权给下属会减少自己的职权。权利是个很奇怪的东西，玩转的好有利于你，玩转的不好则不利于你。对于管理，你给下属的自主权越多，你的任务就会完成得越快、越多。相应的，你的业绩好，你的部门以及部门影响力机会扩大，你的权利也会相应扩大。

管理者觉得下属已经很忙，不忍心在赋予任务。如果你不消除这一看似有人情味的观念，你就很难及时完成你的任务，也无法得知下属的潜力空间究竟有多大。让下属适应挑战会你的团队以后的工作变得更加的容易，并能有效提高整个公司或者部门的绩效。其实对任何一个人来讲，工作绝对不是一日三餐和每个月按时发放的工作，而是工作中的挑战一个个被克服随即所带来的价值感。每一个人职业素养潜在的价值观都是接受挑战，获得成功。管理者要做的就是去激发他们。

所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”（亦称“手段”的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。

整套的计划功夫包括：（1）小心确定市场顾客的需求；（2）研究环境变化及竞争者的行为；（3）盘存本身的强点及弱处；（4）设定行业别、产品别，及盈利产销等数量别目标；（5）设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。

要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的“计划”？

所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。

组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。

除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。