一个智慧型企业可以没有精神领袖，但必须要有“专业领袖”。天生的“老板料”，就是那种会来事儿、会说话、会处关系、能喝酒、能“腐败”、能要帐、甚至能耍横玩命的人；是那种无论你提起哪个领导，他都能立刻和你侃半天的人；是那种即使是萍水相逢的杯酒之缘、擦肩之缘，他也能在第二天和你发展成“铁哥们儿”、老朋友的人。尤其是在个人水平代表公司最高水平的项目服务型智慧企业里，大多带有极强的个人烙印；在此情况下，企业的核心竞争力就是依托在个人身上，所谓的公司水平高低，首先就是看“那个人或那几个人”的水平高低。

公关型领导可以圆滑、可以世故、可以城府，但专业型领导决不能因为外界因素而阿谀、而逢迎、而“礼让”；公关型领导拉关系、谈感情，专业型领导辨真伪、办实事。

管控是智慧的杀手，自由是智慧的土壤。在一个需要不断创新的组织里，如果管理过度而开放不足，势必会重蹈金正的覆辙。同时，讲义又提示我们，学习西方的管理不能忽视彼此间的文化差异问题，无论是哪种管理风格，都需要与其自身的文化相匹配，需要根植于与其相适应的文化土壤中才能发挥效用。大家都知道以美国为代表的西方国家一向尊崇个人的自由，但同时他们又是坚持有规定就一定要遵守的契约人，这使得：一方面各种以控制为主的管理程序可以在企业中畅通无阻地推行；另一方面又能够充分尊重个人价值，为员工提供足够的自由空间。而中国人一向善于变化，不愿循规蹈矩，奉行的是：“只有合理的，我才会遵守。”管理者如果忽略了东西方文化上的这种差异，在企业中原封不动地推行西方的管理方法，可能就会碰壁。其实，早在清朝洋务运动时期，就有人提出“中学为体，西学为用”的主张，只是这种主张并没有形成国人的共识并得以很好地执行。如在上个世纪八九十年代的西学浪潮中，以全面质量管理、流程再造、ISO国际质量体系认证等为代表的科学管理理论一度为国内企业追捧。而在推行这些理论的过程中一直存在着这样的两难：严格按程序实施，觉得太刻板，太教条，员工阻力很大；放宽政策实施，又觉得做不到位、上不了正轨。这种两难处境最终没有让这些理论在国内企业全面开花结果，像ISO国际质量体系认证最后就成了造假运动。曾经有人讲，中国是一个不适合搞工业化的国家，因为我们国家历史上是一个农业国，民众受农耕文化影响深远，过的是日出而作、日落而息，耕田而食、凿井而饮，春生、夏长、秋收、冬藏的自给自足的小农生活，无法适应高度程序化、规范化工业生产的要求，缺乏按规程、按标准、按纪律作业的基本素养。海尔的张瑞敏曾经这样解读中国人：叫中国人每天擦六遍桌子，他第一天会按规定做，第二天也许就会少擦一遍，第三、第四天也许只会擦3到4遍，最后可能是领导要来检查就擦一遍，领导如果不来也许一遍都不擦。倒是在历史上一直在学习我们的日本，到了上个世纪50年代同样也跑到美国去学习西方的管理技术，但是他们回来后并没有生搬硬套地去运用，而是结合本民族的文化特点进行了变通，以至于在80年代初赶超老美，成为了超级经济大国。后来美国的专家学者跑到日本来做研究，得出结论说日本的经济是儒家资本主义经济。

从管理思想的起源来说，像微软、Google公司那样的管理风格并不是西方企业的独创。当管理者给员工提供了充分自由的空间，员工在这种氛围下完成了工作、创造了成果，就觉得是自然而为的事情，这就是管理的最高境界：无为而治。不过我们并不能就此片面理解为组织不需要制度、不需要管控，越自由越好。事实上，没有哪一种管理风格能够放之四海而皆准，会因管理所面临的不同情况而有不同的选择。

在以物（资本、资源）为本的时代，人也被当物（工具），管理是以各种流程、标准、监控的面目出现，最具代表性的是泰勒的科学管理理论。在以智（知识、智慧）为本的时代，管理自然会以自由、开放、关爱的面目出现，企业文化管理、团队管理等理论便随之产生。就当下的企业来说，不同性质、不同行业的企业，所采取的管理风格应当有所不同。劳动密集型的企业，其管理风格应当是控制多于开放，技术密集型、知识型企业，则是开放要多于控制。就同一个企业来说，会因组织结构层次和员工性质的不同而采取不同的管理风格。作为操作层面的员工，制度、监控就要强调得多一些；而对于决策层、研发部门的员工来说，就应当给以更多的自由空间。对于知识性员工来说，思维只有在没有束缚、没有限制的状态下，才会有创造性。没有哪个人在严格监控甚至是管理者的颐指气使下还能开发出优秀的产品、创作出不朽的作品。但是，对于普通劳力型员工来说，在没有任何制度约束、没有任何监督控制的情况下，还想让他们按部就班地开展工作，这也是不现实的。说来说去，还是那句话：“只有适合的，才是最好的。”

公关能力或说公关型领导。这第一项就是业务开拓和企业生存的必备能力，典型的表现是人脉通达、人情练达、左右逢源、八面玲珑。当年在党政机关下海的那批人，就是凭借早年积累的权力和关系迅速发家，直到现在，“有没有政府关系”、“有没有背景”仍是做‘大生意’或者把生意做大的前提条件。很多做生意的人都是有关系的充分利用关系，没关系的拼命攀附关系、巩固关系、拓展关系。

通过各类关系去找到客户，还不算完，签订了合同只是个开始，你必须开始着手苦心积虑维护好客户关系，以防止后期合作和费用结算环节出问题。再者，你通过上层关系搞定的往往是客户的最高领导，但下面的小领导可不见得一定买帐，还得继续处关系。处关系也是一门专业，但绝对与合同里的专业无关，完全是“功夫在诗外”。

关系的建立，靠拉、靠处、靠养，这是一门大学问，不是一般人能干好的。第二类、专业型领导或说专业领袖。关系是敲门砖不假，但是门敲开之后就不能光靠“关系砖”砸了，甚至碰上某些严谨、刁钻的客户，光有“关系砖”都不一定能把门敲开，还得有块“专业砖”。

这个人一定是代表了一个行业或者某个专业的最高水平，最差也得是超一流水准；这个人必须拥有丰厚卓绝的专业知识与足以服众的实战经验；这个人一定是那种不谈专业则已，一谈专业就能让客户自认为“很傻很天真”的人。

在今天的中国做生意，没有点儿关系是万万不能的，但光有关系也不是万能的。我曾在<王志纲、叶茂中，郑振飞>一文中说过：一家知名的智慧型企业，人们首先会记住这个企业的老板，然后会记住这个企业里最具有代表性的、在某专业方面能够代表这个企业最高水准的那个人！