让下属了解其工作的重要性。有人说：“我从事工作一段时间后才了解到工作的重要性，也就愈有决心将其做好，故我深切体会到认识工作的重要性与工作意念有着密切关系。”当你为下属分配工作的时候，不仅要做到把任务交代清楚，还要对下属讲明这项工作的重要意义、与该工作密不可分的其他方面、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样，他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。管理者还应该进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋琢磨，这些都是非常重要的。

其次，在交付给下属重要的工作时，提醒你注意以下几点：建议你在大庭广众、众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的工作交给下属，使他觉得这是管理者对他的最大信任，是“看得起他”。

在听到别人对下属的非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用下属。在下属出现了某些工作失误，特意赶来向你解释时，给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。

当下属确实因为某些客观原因而遭到挫折和失败时，管理者应敢于承担自己的责任，绝不可将责任全部都推到下属身上，让下属当替罪羊。倘若采用了这些步骤，无论多单纯的工作，也能令下属体会到工作的重要性，并由衷地致力于工作岗位。

分配工作务必要因人而异。对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。当然，在完成的过程中出现问题是很自然的，作为管理者，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生一种畏惧和厌倦的心理，这对他们的成长和企业的发展都是极为不利的。

对于那些有一定工作经验的中级员工来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作对他们来说是没有什么吸引力的。应该将难度适应其现在能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节，这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法地去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，这将给他们带来更大的喜悦和成就感。

对于企业的基层员工来说，虽然他们每天所做的都是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对企业的重要性，管理者应及时对他们的工作给予积极的评价。

有危机才有动力。当今的中小企业虽然是内忧外患，但这并不是一件坏事，其实是给了企业一次更大的成长机会。留心的人可能会发现：沃尔玛新开超市一般不会选在最繁华的地区，因为沃尔玛认为，只有这样才能创造卓越的服务。越是困难越要把服务做好，生意太好的企业反而忽略了服务。员工同样如此，危机感往往能创造无限的潜力，而安逸往往会让人不思进取。为结果而战，要给员工制造危机。卓越是磨炼出来的，优秀员工是淘汰出来的。

领导者的重要使命：迫使员工不断进化。竞争，促使人不断进步；安逸，导致人退化。企业想保持积极向上的活力，想要基业长青，需要引入竞争机制。就像一棵盆景，如果没有把枯枝烂叶及时剪掉，就很难长出新的枝叶。所以，领导者要时刻给员工营造危机感，迫使员工进化，不断追求卓越，永葆青春活力。

“活力曲线”需要奖励制度来支持。Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们，不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。

有些人认为将员工从底部的10％清除出去是无情的行为。事实并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长、进步的环境才是真正的无情行为。因为在公司内部被淘汰，他还有机会去寻找新的机会；如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是更可怕的。

“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理系统整合了其他的管理思想和办法，可以在此过程中培育好的企业文化。

海尔张瑞敏说：要做一个伟大的企业，对待成就永远要战战兢兢，如履薄冰。

波音公司则在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。

企业不是慈善机构。它是以结果为导向、以价值进行衡量、按照市场规律进行运作的组织。为结果而战，就是要打造提供结果的文化，狼性法则刚好推动了结果文化的形成。创造企业需要的结果，就是要迫使员工不断进化。

中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过了。任何人在工作中都喜欢挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。上海交大人力资源研究所颜教授说：在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制、有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了最合适的人才。更重要的是为企业培养了各方面的人才，形成了一定的制约和危机，解决了人才的断层问题，有一定的替代性，促使每个人必须积极上进。

每个管理人员自主培养好接班人，否则不可能有升职的机会。这样一层层支撑，既可以看作对可能危机的准备，又是公司人才培养、人事体系建设的一种形式。解决了企业招人难的问题。例如：当某个主管离职了，不用担心工作缺位，马上有人能够顶替，否则，企业就会出现断层的现象。同时又能很好地制约那些自以为是的人，因为有人可以替代。每个人员都必须努力工作，因为随时有人可以代替你。另外，如果你不培养好接班人的话就失去升迁的机会了。

曾经有一位高级经理休假一个月，回到公司后，发现他的助手---“接班人”把工作做的有条有理，有过之而无所不及。这时，在他的面前有二条路，一是全力以赴创造部门更大的绩效;二是无法再呆下去。当然优秀的经理人选择第一条了。