在企业里，会出现这样一种情况。在开会解决问题的时候，会议的主持人总是希望大家能够踊跃发言，多提出一些方法。在这种情况下，发言的人基本都是对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。但是这个时候，作为倾听一方的会议主持人或相关负责人，却没有表现出一种对方案的兴趣，甚至还有意无意地流露出一丝不满意。这样的话，在他发言之后，基本就不会有太多的人有兴趣说话了，因为他会认为说了你也根本就不会听。既然你都不会听，他还说什么呢？另外一种更让发言人伤心的情形就是，相关负责人在仔细认真地听，甚至还做了记录。等到别人发言结束后，负责人却没有对此做出相应的评价，不说行也不说不行。后面的人，基本也不会发言，因为他们会认为说了你也根本就不重视。双方就某一事情进行信息的双向传达，并在不断传达、反馈中达成共识。

这也就是为什么很多会议会有“会上没人说，会下一火车”现象的原因，因为他们的意见没有得到必要的反馈。而如果员工不愿意说出自己的意见，作为管理者无法同下属进行沟通就是个问题，如果其他人由此而觉得自己在团队里根本没有话语权，并引发工作挫折感的话，将极大地降低员工满意度。员工满意度下降，管理者就非常难处理，因为员工会有抵制，后果那是相当严重的。

企业经常要客户进行关于客户满意度方面的调查。生产企业会对经销商做关于促销政策支持、货物配送正点到达率、培训等问题的调查，而经销商、终端卖场也都会做一些类似的客户满意度方面的调查。近些年，有的企业实行员工内部客户化管理，也经常开展员工满意度调查，通过发放表格和管理者面谈等方式，了解员工的想法，以及对公司和管理层满意或不满意的地方等内容。有的公司还开辟了专门的员工信箱等通道，以倾听来自员工的声音。

但为什么有的调查会失败，经常听不到真正的声音？原因就在于，管理者在听后没有给出反馈，员工因此也就认为说了也白说，当然也就不说了。一般来讲，调查者总是希望能够倾听被调查者的声音，并获得一些反馈。这个时候，被调查者也都会把自己相关的一些不满和要求提出来。但很多时候，问题提出来后，却没有得到任何的答复，相应问题也没有得到解决。这同样会引发上面例子中所列举的后果。做这种调查时，除了调查者要向被调查者获取一些信息之外，还传达着调查者对被调查者意见的重视信息，但这种重视信息是以对问题所做出的反应为前提进行传递的，如果没有这个信息回路，被调查者就会接受错误的信息——你根本就不在意我所说的。

作为管理者，就需要有强烈的改善提高意识，不断发现问题、解决问题，同时一定要注意，我们不是、也不应该是一个人在战斗，而是“率领”一个团队在战斗!

要“做”人，首先要“做”自己。只有先搞定自己，才能搞定他人。就象与人沟通，在沟通之前就要就沟通的目标、沟通方案、意外的应变等进行思考，其中沟通的方案设计中要充分考虑沟通对象的特点。作为一个团队的负责人，你需要哪些才能与智慧，应该有怎样的言行？

很多管理者都有良好的愿望。“我想打造一支特别能战斗、特别能团结的团队”，“我想打造一支特别有凝聚力的团队”，“我想打造一支沟通顺畅，具有良好协作氛围的团队”。可惜的是没有思路!

作为管理者，作为团队领袖，你不但自己要做到，还要说服团队成员也做到，别人凭什么相信你呀？

反省自己的思维，是不是一个管理者的思维，是不是一个团队负责人的思维，你的思维半径是否合适，思维的时间跨度是否合适；反省、己的心，有没有发自心底的爱心，有没有我不下地狱谁下地狱的责任心，在处理相关的问题时有没有做到公心，在做相关决定的时候是不是具有了平衡的心

反思自己的言行。特别是那些未取得你所期待效果的那些言与行，当然包括你是不是还要增加、减少、修正或强化哪些言行

当然，有些时候可能提出的问题和要求并不合理，但即便是不合理的要求，调查者也要说明不合理的原因，这样他才不会接受错误的信息，才不会有情绪。

对这个现象做个小结。当我们去询问某个人意见时，在询问过程中，我们传递了一个信息——我重视你的回答。同样地，作为沟通来讲，被询问的人进行回答也同样传递了一个信息——我希望引起你的反应。如果询问不能引起反应的话，相应地，就会传递出第三个信息——一切我做主。这显然不是我们进行询问和沟通的本意，而是违背了我们的初衷。因此，希望大家能够对询问得到的答案给予必要的反应。

一个好的管理者，会利用许多机会主动接触员工，倾听员工的要求与呼声，以此来表明自己重视员工、关心员工；一个优秀的管理者则会在仔细倾听之后，给予倾诉人必要的反应，以此向对方表示“我很重视你所说的”，这样倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所说的话，而不是把自己的话当成耳边风，这些话也没有“左耳进、右耳出”。这样，他们才会觉得自己受到了尊重，即便是没有采纳他的意见，但他知道管理者为什么没有采纳，也同样会感到满意的。