员工承担一定的职务，肯定要有长期持久的，这个有没有一个具体的规定，比如说多长时间持续创造价值，另外一个话题是，因为在考核的过程当中，注意到刚才提到，重点实际上是考察的过程。到底这个创造了多少价值，很难去量化，或者说到底有没有创造价值，是一种主观的判断，这一点会不会造成，在比如说配给股权，或者若享受分红的时候，有时候觉得贡献大，因为比如王新超是一个专家，从组织行为学的角度人家都会高估自己的贡献，低估别人的贡献，为什么贡献不如大，给多，有没有这样的层面，怎么衡量，多长时间给，第二个在给的过程会不会造成不公平和不满意的现象。

员工要形成了自己的核心能力和核心价值观，追求价值的最大化，而不是利润的最大化。就是在维护自己根本利益的同时要切实的为所有的利益相关者着想。比如说为咱的员工，为顾客，为供应商，为同行，包括和周围的环境和谐共处，应该说从基因上来讲就是一个为人着想的一个企业。那么说首先就是从咱员工这个角度来说的，作为员工来说，应该说生活是幸福的，自己也认为，员工，在造就人才上应该说是一个创造奇迹的地方。为什么这么讲呢？想介绍一下咱这个企业教学行动组织这一块，是以人为本的企业文化，企业教学行动组织和人力资本股权化的制度，在这里想说一说教学行动组织，说到人才的培养，想给大家举一个案例，假设一名大学生进入到咱这个企业，是怎么样让一步步成长的。通过咱决定这个大学生可以来到咱这个企业的时候，就是说要经过岗前培训，岗前培训的内容，不是说教给如何先去接待顾客去，一开始不是这样的，先教给咱的员工追求成功人生的系列课程，包括如何选择合适的定位，培养好的心态，好的习惯。也包括介绍一下企业的经营宗旨方面的内容，讲诚信，介绍企业的历史，等接受完了岗先培训的内容以后，就开始进入人力资源部要给进行职业生涯规划，说明公司对期望，说明为了达到那种状态，现在需要掌握和储备的技能，然后开始从基层开始，要一步步的进行积累了。员工进入这个企业以后，开始上班的时候，就是说要要从导购员开始做起，因为为了以后更大的发挥，必须先把这些基础的知识都掌握了。进入柜组以后柜组开始给指定一名优秀的师傅，这个师傅要对进行手把手的培训。然后有过来通过实践，咱提炼的成长的进程，这个进程是什么呢，就是说把一个人成长所需要掌握的企业理念，规章制度，包括工作技能，分散在几个月的时间内，每天只掌握这么一点点，积累起来认为这就是不小的成果了。这个师傅就开始今天咱学什么，学完了以后，要做一下检查，然后都掌握了，咱再开始下面的内容。如果说觉得紧张了，咱调的速度慢一点，如果说觉得接受的非常好，咱调的速度快一点，因人而异。在这个过程中，直接上级和相关部门，然后要对这个员工的状况进行考评，包括咱的师傅，咱的师傅在咱的企业中，带的徒弟越好收入待遇越高，获得提升的机越多，包咱的师傅是有师傅补贴的，在这个过程中，这个岗位从事到一定的程度，咱开始要进入下一个岗位了，下一个岗位基本上也是这样的，由职能部门提供这个岗位需要的培训，由师傅直接上级对进行具体的工作的指导。除了导购员然后再到记帐员再到柜组主任，包括现在的商品部经理，楼层经理，包括现在的总经理都是这师傅带徒弟的方式，公司把叫做见习制，认为一个人可以有意向包括公司认为有这样的潜力，可以从事更高岗位的时候，然后让去学习去，学学习完的以后暂时没有合适的岗位，把储备起来，等以后需要的时候就可以发挥作用了。在教学型组织的建设里面，还有一些特色，比如说咱这个企业，要求各级主管包括师傅把80%的命令变成培训，把60%的精力用于检查。尤其对于新干部，新员工，要多表扬，多欣赏，多赞美，让在愉悦的状态里然后能够进步。这是咱教学型组织中的一个特色。然后第二个特色是什么呢？作为来说不止是让员工身心舒展，不止是让增长能力，同时把工作做好了也得到了相应的回报，在这儿刚才杨老师提到了，咱介绍一下货币资本依附于人力资本股权设置的方案，过来听魏杰教授讲课的时候，那时候提到二元治理，也就是说货币资本和人力资本可以并存，在来说，应该说就是人力资本统治天下，实行的是什么呢？是岗位。那么说在这个股权设置的时候，在其企业有的是这个人有这个意愿，并且愿意投入资金，等投入资金以后，就能成为这个企业的股东了。但在不是这样，首先员工，岗位股，员工，然后承担着一定的职务，在一些岗位上，并且给企业做出来持久的贡献。然后开始授予股权。在授予股权以后，在没有投入资金的状态下，就有了分红权了。比如说股权的收益的是总体收入的非常关键和重要的部分。通过这样的介绍能够感觉到，作为那么说这个员工这个核心员工，给企业创造了较大的价值以后，企业开始授予股权了。就是说创造了一条让员工把自己的劳动和才能通过这两个方式然后来参与企业公司的治理包括分享利润，然后提供了这样一条途径。那么说这样把员工和企业的发展，企业的命运连接在了一起。当然了作为企业的核心员工来说，如果随着以后，能力上，或者说岗位上都出现了变化，比如说通过这个看的话，后来不适应这个岗位了，用人原则里头，还有这样一点，能上能下，如果能力不适应了，那么说到时候股权也会随着波动。可能会减少，甚至有的岗位不适应了，那么说这个股权要进行退出，当然它有一系列操作的办法。这样让股权始终掌握在能给企业创造较大利益的核心员工手中，保证这个企业旺盛的生命力。

有效的激励下属，然后给提供了一个很好的依据和可能。还有很关键的一点，有畅通的渠道，每年评定完了以后，到时候大家如果认为对评定不公平，不公正，或者说该为考虑没为考虑，公司鼓励大家进行申诉，畅通的渠道，可以向上级申诉，向人力资源部门，包括向总经理，甚至向董事长信箱提出来，凡是对于员工提出来的这些问题，咱都会认真的去对待。然后组织相关的人员对进行重新的考察，说是不是有时候看偏了，可能有些时候一眼看高，一眼看低，有些时候确实是难免的，因为评价一个人就要依靠一种比较持久的表现，然后咱这样进行考评给出反馈，当然咱平时告诉员工，作为咱大家来说，最主要的就是首先要干好工作。如果说认为不公平，可以去反馈，但是大家也要接受绝对的公平是不存在的，实际上是相对的公平。

考核过程和后面这个股权配置矛盾的问题，觉得这样理解还是一致的，虽然没有考核结果，看起来好像简单的比谁大谁小，但是因为考核的是过程，让人能够认真的去做事，还是能力强的，态度认真的这些人最好的，因为这个岗位的概念就是，应该一个人承担一定的责任，在一定的岗位上，特别是重要的岗位上，显然这些人本身就是做的很好的，就是为企业做出最大的贡献，这个原理上来理解，还是不矛盾的。