基业常青无疑需要适时转型，以恢复青春活力。然而转型并非一定要一个领域转到另一个领域，即使在产能过剩的行业，通过提高产品质量走出同质化困境而焕发青春仍然是可能的。企业现在所说的转型，或者通过转型实现基业常青。

从一般意义上讲，诚信是指诚实不欺，讲求信用，是日常行为的诚实和正式交流的信用的合称。但是在古时候，诚与信是分开使用的，最先将两者连在一起的概念叫做“信诚”。信摆在诚的前面，似乎可以理解成信是诚的基础或者前提，这里的“信”主要指的是信仰，属于一定要付诸于行动的积极心态。在市场行为中，经营管理者要想建立自己的信誉，就应当有自己的信仰，把消费者当作上帝，而不是仅仅对赵公元帅顶礼膜拜，只求鸡的“速成”而不为消费者的健康着想。在企文化建设中，信仰当然需要用一些标语口号表现出来。但是绝不能停留于此，经营管理者自己首先要信，从而才可能通过言行一致让别人确认其可信。

诚是对信的具体表现，体现了信的程度；当信达到得道的境界时，诚就可以超越功利，往往表现为坚守和执着。

诚与信既相互联系，又相互促进，由此可以进入一种良性循环。张生既因为诚而信，又因为信而诚，因诚获得的功效使他更加确信。诚与信的良性循环，将其投射到企业行为中，就是所谓的基业常青。当然，基业常青并非产品和服务的一成不变，正是在产品和服务的更新换代中，诚与信轮番互动，基业常青的才能保持在一种和谐的状态。

诚信就是强身健体，需要通过转型达到保健的目标。新希望集团作为我国首批民营企业之一，稳健地走过了近30个年头，针对消费者新的需求而言要想继续受到消费者新需求的青睐，就需要培养他（她）们对自己品牌的忠诚度而无论自己如何转型。诚信反而显得迂腐。诚信、转型、保健就这样以一贯之，在做大做强中缺一不可。

诚信需要在奉献中获得回报，关键在于要通过创新而不是投机成功转型。相对于基业常青，转型即创新，两者都需要付出一定的成本；而且这种成本在一个经营周期内很难保证全部收回。在风险面前，管理者对于创新既要诚也要信，要舍得投入。

诚信不能在误解中轻言放弃，需要有立足于长远的执着追求。实践告诉我们，企业家追求基业常青需要保持一种“常青”心态，这如同新希望集团董事长刘永好在2012（第十一届）中国企业领袖年会上所讲的“心态好”：“做企业，当老板，心态一定要好。有人觉得当老板了不起，很有钱了，这也看不上，那也看不上”就不行，这样很容易在诚信上形成双重标准，放松对自己的要求。而保持“常青”的心态有时看上去有悖于常规，很难被理解，甚至容易被十分亲近的人们误解，颇费周折。

企业管理者之间出现矛盾是常事，这需要想办法尽快解决，否则积累时间长了，会严重影响工作。解决矛盾的方法如下。

出现矛盾的管理者的直接上级牵头，将矛盾双方（或三方、多方）组织在一起，进行调解。如果是多个部门就由公司的分管领导出面，或者由一个威信高的部门经理牵头，几个直接上级一起调解。

第一步，调解人先说出自己的不足之处，没有尽到管理者的责任，没有真正关心到员工，发现苗头没有及时协调。

第二步，让每个人逐步发言，发言时先说出自己的不足。谈自己不足时要诚恳，要说出具体的事件。

第三步，如果明确的知道别人的不足，要诚恳的说出别人的不足，提出建议。

第四步，每个人发言，今后如何改进工作，为对方着想，为了部门的工作和公司利益做好自己的工作。

最后，调解人总结，对每个人的发言给与肯定，并提出要求：一是今后出现矛盾，先从自身找原因；二是主动沟通；三是工作中对位对方着想。

注意：

一是谈自己的不足时，一定要发自内心，让对方感觉到真正认识到了自己的不足之处；二是谈对方的不足时，一定要完全为对方好，为对方着想；三是只谈谈事实，不要下结论，更不要带有情绪。做到以上几点，你一定能够处理好矛盾。

部门经理由于对企业的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量的减少。

由 于部门经理的职位关系，其评价在员工的心目中往往代表着企业的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确 的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对企业及部门经理产生不信任感。如果这时候该部门经理还没有进行沟通，甚至还对下属员工做出比较，可能就 会“小事化大”而引起员工之间或上下级之间的矛盾和冲突。

人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。以员工期望的方式对待你下属才能找到共识点。部门经理与员工相处时也是如此，也就是说你对待员工的态度也就是员工对待你的态度。

不要认为自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位上级都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的工作能力。