企业的管理布局一旦形成，总得要稳定一程子，而他此刻也要将舞台的正中间让给企业的生产者对于诸如“激烈竞争环境中公司经营未来方向”这样的大事情，那是绝非隔个三两日就能整出来的，也就是说，在相当一部分时间里，总经理的管理态势是“安静”的，这大概也应了许多佛门子弟的口头常言：

“古今成就大事业都从静中来，只有在静中，人的生命创造力才能达到最佳的发挥；只有在静中，人的生命潜能才有可能挖掘出来；只有在静中，人才有可能真正获得对自己的认识。”

然而企业的内外因是变化着的，管理不可能总是一个稳定的线性系统，不是只要安排好输入，就能一直得到人们期望的输出，小公司和大公司的内部组织怎能相同？家族式企业和股份制企业的管理模式又如何一样？话题扯远一点，古希腊城堡和欧洲中世纪后期城市中的大教堂都是公共活动场所，因此必须具有宏大的规模，而中国明清时流行的私家园林是为了符合士大夫悠闲雅致的意趣，因而不图恢宏，但求幽曲，两者差别很大的。

企业的变化到了一定的程度，总经理将不能再“蛰伏”下去，而是要“动”起来，可以考虑开始对企业进行再次改造。

“企业再造”理论系由美国麻省理工学院哈默教授和钱皮教授于1993年率先提出来的，其中心思想是：为了迅速改善成本、质量、服务、速度等重大问题，在强调以顾客为导向和服务至上的形式下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革，以期在产品成本、产品质量、服务以及企业对市场的反应速度上获得较大的改善。

企业再造主要从以下几个方面着手进行：1、重新整合工作流程；2、让员工拥有决策的实权；3、同步工程的运用；4、工作流程多样化；5、超越组织界限的制度设计。就说事关企业大政方针的决策吧，高层管理者应该善于交流和倾听，各种想法、建议和推荐应该来自公司的各个层次，但最终的决策还是得由直线经理至总裁来作，怎么可能是“让员工拥有决策的实权”呢？

再者，企业再造是一场企业内部的管理变革，无论是工作流程的重新设计、流程的多样化还是组织的重新设置，都毫无例外地涉及企业各部门乃至个人的权利调整，这是一个复杂而敏感的问题，小曲好唱口难开哟。

但是尽管如此，在企业的发展过程中，“企业再造”仍是势在必行的，美国素有整顿企业专家美誉的企业家比尔•麦高文理解这一点，在把美国MCI长途电话公司发展成一个令人尊敬的企业过程中，平均每六个月左右，他就重组一次公司。虽然每一次重组都

不是要创造一个完美的新组织设计，也不能彻底解决特定的组织问题，但是可以防止这些问题的结构性固化，可以给企业获得更多的创新机会，使得企业能够随着企业周围发生的变化而变化。管理者可以利用模棱两可或者是具有威胁性的信息，使团队成员的精神状态紧张起来，以此来提高冲突的水平。

引进新人也是我们通常说的引进“空降兵”，这样的人具有和组织成员不同的背景、价值观、态度和管理风格。所以，当组织内部缺少创新能力的时候，引进新人可以激发团队的战斗意识。

当组织的成员长期处于一种组织形态当中，组织会对组织成员缺乏吸引力。适当地调整工作群体、改变规章制度、提高相互的依赖性，以及实施一些其他的结构变革以打破现状，这样有助于员工增强对企业的积极性，激发他们的活力。

在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致，这样不仅可以克服群体思维惰化现象，还可以激发新观点和新思维。

冲突是一把“双刃剑”，组织应该正确认识冲突。建设性的冲突能够提高决策的质量，加速变革和创新，调动组织成员的积极性，并提供一种渠道使问题公开化、解除紧张，鼓励自我批评和变革的环境。有证据表明，在冲突中由于允许百家争鸣的局面，使得一些不同寻常的建议或由少数人提出的建议在重要决策中受到重视，并因此而提高了决策质量。冲突还可以治疗和矫正集体思考与集体决策的办法，它不允许集体消极地、“不加思考”地赞同。冲突向现状提出挑战并进一步产生了新思想，它促使人们对组织活动和目标重新评估，从而提高了群体对变革的迅速反应能力。所以，在组织可控情况下，大胆激发功能正常的冲突，它会带给你意想不到的效果。