进入中国市场以来，欧莱雅一直在搭建一座属于自己的中国品牌金字塔。金字塔塔尖是高端化妆品，如兰蔻、赫莲娜、碧欧泉等品牌，塔的底部则是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等中低端产品。

当时中国的化妆品市场份额最大的是大众护肤品，而欧莱雅进入中国大陆市场的产品几乎全是中高档产品。其竞争对手宝洁、联合利华等早已完成渠道下沉，抢占大众护肤品市场。准确找到进入大众护肤品市场的切入点，对于彼时的欧莱雅而言显得尤为重要。

来自中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的监测结果统计显示，仅仅3年之后，小护士的市场占有率早已远远低于2003年的4.4%，品牌排名也落在10名之后。到目前为止，小护士在市场上几乎销声匿迹。

一个有趣的现象是，欧莱雅收购小护士之后，欧莱雅旗下品牌卡尼尔就与小护士进行合作，卡尼尔借助小护士的销售网络进行推广。利用小护士销售渠道进行拓展的卡尼尔却生机勃勃。

“小护士和卡尼尔这两大产品同属于欧莱雅，产品设计的相似度较高，价格定位也没有形成明显的梯度，这种情况下就要看公司主推哪一个品牌了。”长春某小护士代理商曾表示，由于小护士的销量逐渐下滑，所以为了保证利润，他们也只好主推卡尼尔。

如此看来，欧莱雅确实有收购小护士来为旗下品牌卡尼尔“清场”的嫌疑。“欧莱雅绝对没有雪藏小护士这个品牌。”对于外界的质疑，尽管欧莱雅中国曾多次在公开场合这样回应，但基于市场事实的判断让这份回应显得如此苍白。

行业分析人士高剑锋一针见血地指出：“卡尼尔与小护士品牌的定位高度重合。当欧莱雅自有品牌实现了渠道下沉后，小护士在原有渠道上的价值也就不再那么重要。”

即便抛开渠道说，不谈欧莱雅收购小护士的真正意图，单单就欧莱雅对小护士的改造来看，这个国际化妆品巨头确实也没能真正理解小护士乃至整个中国日化市场的文化。

改造后，小护士的定位显得过于年轻，品牌形象凸显混乱，不仅流失了原本看重实惠的中年女性消费群体，其低端形象还一定程度上造成了年轻受众的徘徊不定。

为了抵御竞争对手宝洁的压力，进一步深耕中国市场，在收购小护士仅40天之后，欧莱雅就宣布正式收购中国彩妆及护肤品牌羽西。曾经定位于中高端的羽西被欧莱雅归入到大众化妆品部门，欧莱雅不仅重新定位了羽西的消费群体，将其年龄定位扩展到18岁，还放大了羽西的东方化和中国化形象，用“草书”来阐释羽西的品牌内涵。

显然欧莱雅没有真正地了解羽西品牌的内涵。改造之后的羽西的文化气息有了，但是它的国际化和时尚化的内涵却减弱了。文化转型后的羽西不仅没有得到低端消费群体的认可，还失去了原有的中高端消费客户。

事实上，在对收购中国品牌的发展上，欧莱雅和许多外资企业都存在着同样的问题。相比外资企业的制度化管理，本土品牌更为灵活，能很好地贴合终端消费和渠道的需求。而外资品牌在收购中国品牌的时候，往往会按自己的模式和规则去引导本土品牌的发展，甚至是改变本土品牌自身发展的规则。恰恰是在这个时候，外资的管理或就会与本土品牌的特质形成冲突。

“这些特质在短期内是很难改变的，而品牌的特质是支撑品牌发展的一个重要因素。”正略咨询合伙人、副总裁陈庚告诉《中国经济和信息化》记者，“理念很重要，外资企业要认识到，哪些东西是中国品牌真正需要的，它的出发点应该是能够提供哪些价值，让收购后的品牌能够更好地发展。”

对小护士和羽西的品牌改造并不成功的欧莱雅，在国际上却是一个不折不扣的“品牌收购兼包装专家”。

在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，这是欧莱雅集团CEO欧文•林德赛最为擅长的品牌经营之道。在欧莱雅的经营之下，被欧莱雅收购的许多品牌都驶入了发展的快车道，欧莱雅旗下的“美宝莲•纽约”就是最好的佐证。

收购之后，欧莱雅将美宝莲的总部从孟菲斯迁到纽约，并仿效欧莱雅主打产品“欧莱雅•巴黎”，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。而那些原本躺在美宝莲实验室里的颜色怪异的指甲油、唇膏被迅速地推向了市场，并受到了消费者的热烈追捧。

令人疑惑的是，这个在国际上有着许多闪光的收购案例的“品牌收购兼包装专家”，为何所收购的中国品牌都无一例外的陷入了泥潭？

与美宝莲相比，被欧莱雅收购的小护士唯一的优势就是渠道。对消费者而言，纽约是一个国际化的时尚都市，来自纽约的美宝莲代表了时尚和前卫，而深耕于中国二、三线城市的大众护肤品牌小护士则缺少这样的基因。此外，在产品研发和投入上，小护士也确实不如美宝莲来得猛烈，小护士要想成为下一个美宝莲确实很难。

其实，就算大多数外资并购的初衷是善良的，但这也并不代表外资企业收购后就可以实现本土品牌的良好经营与发展。由于一般本土品牌主要针对中低端市场，从这个角度来看，本土化或许是外资企业对中国本土品牌最好的整合方式。

此外，由于原品牌团队对品牌、渠道的操作比外资企业更为熟悉，那么尊重原品牌团队对外资企业而言就显得尤为重要。“那些外资企业收购本土品牌的失败案例往往暴露了他们对原品牌创始人和原品牌团队的不重视。”日化行业资深专家冯建军认为，强生中国收购嗳呵、科蒂收购丁家宜的案例就反应了这一点。“离开了原始的团队，这些品牌都在走下坡路。”

欧莱雅收购美即，从目前来看，收购双方都显得颇为满意。在欧莱雅看来，美即旗下的MG是中国同类产品的领导品牌。在美即看来，加入欧莱雅集团将有助于美即借助其全球的研发优势和国际化战略平台，为美即品牌的进一步发展和提升提供长期有效的支持。

“目前贴在美即身上的两大标签，是欧莱雅做出这个收购的重要因素。一是美即是国内第一个面膜全渠道品牌。二是美即在2013年有望实现20亿元的销售回款，这样规模的本土化妆品企业还不足5家。”冯建军分析道。

收购美即之后，欧莱雅必将取得美即的渠道和市场。而欧莱雅获得自己想要的资源之后，它又会有多少资源投入到美即身上呢？毕竟卖身之后的美即只是欧莱雅众多子品牌中的一个。

此外，欧莱雅此次收购获取现金流目的更大，所以是否持续投入打造美即品牌成疑问。而一旦欧莱雅没有动力持续投入打造美即，美即想要持续生长下去恐怕很难。

与小护士创始人必须离开小护士品牌的做法不同，在此次收购中，欧莱雅不仅保留了美即的团队，还保留了美即创始人佘雨原的职位。根据公告，美即执行董事佘雨原将继续担任美即集团首席执行官及欧莱雅全资附属公司美即控股董事。

不过，由于欧莱雅收购了佘雨原及其妻子共持有的美即11.7%股权，外界普遍认为佘雨原最终还是会离开欧莱雅，而这样就与此前两次收购没有太大的区别。“佘雨原一旦离开，那么美即就不再是美即了”。冯建军说。对于几次发展中国品牌都不太成功的欧莱雅而言，这不是什么好消息。美即会沦为欧莱雅的下一个殖民牺牲品，还是成长为下一个美宝莲？