领导力是什么一个年轻的学院院长刚刚上任，为了搞好工作，他拜访了多位他很敬仰的前任领导请教如何开展工作。有人跟他讲，你应该怎么样，有人建议，你要怎么样，还有的竟然帮他专门从国外的学术文章里摘录出关于领导力的文献让他好好研读。这些人都把怎样做好院长当成了一个学术问题来研究了。于是，告诉这个年轻院长，领导力就是组织协调能力。要做一个好院长就要处理好几方面的关系：第一，和校长的关系，也就是和上级的关系；第二，和职能部门人员的关系，即横向业务关系；第三，学院内部和校外学院(同行)的关系。除此之外，，大多数领导者都是领导力与执行力的统一体，对上是执行力，对下就是领导力，两个概念不能割裂开来讨论，只不过在不同的层级对两种能力的要求标准不同而已。越往下层的管理者执行力的要求多一些，越往上的管理者领导力越强，这是一种动态的平衡。

在处理错综复杂的关系中，对下的领导力更多时候体现在处理好组织内部的各种关系：如何用人、待人。做事遵循几个原则：个人好恶与组织需要分开；构建合理的人员年龄结构和性别结构；兼顾局部与整体利益关系；对下属自身利益的合理关切予以足够重视并尽力满足。

作为一个组织的一把手，是代表组织在行使职责，因此，我可能个人感情上很不喜欢一个人，但从组织行为的角度，我需要用这个人，就会提供他充分的发挥空间和机会。的领导力秘诀之一就是，有容人之度。从用人识人的角度来，领导者要放下心防，敢于用有能力的人。另外，在管理层组合中也有年龄和性别比例限制。比如一个七人的领导班子，超过一把手年龄的人数不能多于三个，否则会影响工作执行效率。

关于领导力，传播最广的一个概念是领导力即影响力。对于这个法，有的人毫无影响力但是他有领导力，有的人影响力非常强但是他没有领导力。比如，一些人很有学术能力，也有学术影响力，但是他不担任行政职务可能就没有行政领导力，而有些人因为被赋予了行政力，相应地也就具备领导力，虽然他可能没有多大的影响力。在这里，定义的领导力是跟职位、权力相关联的能力。当然，他也，最理想的状态是领导力和影响力合二为一。

在组织管理中，领导者必然会面临个人利益与组织利益的关系问题。在要不要追求个人利益的追问中，给出了肯定的答案：要追求，但在追求的过程中，要保证个人利益与组织利益的一致。一个组织领导者首先应该具备的就是责任感和使命感。

而要具备责任感和使命感就涉及到一个人的德性。有些人在没有走上领导岗位之前，他的一些毛病可以隐藏，或者是表现得不那么突出，但是一旦走向领导岗位，原来的毛病就会呈几何级数放大。。

那么这种属于特质、德性的东西可以培养吗？肯定地回答：德性也是可以被约束的。所谓好的制度能把坏人变成好人，坏的制度能把好人变成坏人，就直接出了一个组织监督、制衡机制的重要性。

企业里有监事会，有内部审计机构，学校也一样，有教授委员会，它对行政权力和领导者的肆意妄为可以在一定程度上起到监督、制衡的作用。，一些领导者敢干坏事的原因就是决策不透明。

监督不是让人干好事的，是让人不干坏事的。。他强调，不干坏事并不等于干好事，不要以为监督能解决所有问题。在领导团队的组成中，应该有意识地容忍那些挑剔，甚至是反对派，因为他们会经常提意见，从另一角度来督促领导者洁身自好。

领导力，就像内功一样，需要不断地修炼。外部的培养、监管机制都要通过内心的觉悟或者感悟来完成能力的提升。，从一个普通的会计系讲师，到商学院的院长，再到对外经济贸易大学的副校长，他总结自己除了一些‘水到渠成’的机遇外，更多地靠的是自己的努力和学习。

学习来自各方各面，不同风格领导者的管理得失、有经验的同事传经送宝以及向身边同事学习、倾听他们好的建议等都可以成为提升自身领导力过程中的学习内容。在他刚担任商学院院长期间，一位副院长建议他应该对学校合并过来的其他单位的老师在福利待遇上一视同仁，实行同等待遇。他果断采纳，他并没有因为遵从下属意见而觉得有失面子，他的是对的。领导者的威信，并不体现在是否听从下属的建议，而是在于是否具备判断和做出恰当决策的能力。对于来，副院长的意见是自己学习和提升领导力的一个途径，最终领导者要具备掌控全局的定力。作为领导者，要在不同的意见里始终保持清醒，明确正确的方向，能够把各种信息过滤掉以后形成一种符合整体的东西。所的，就是决策力。