采购人员的工作目标是满足用户需求，这个过程包括了解用户需要什么？向谁买? 如何买得好？这几个看似简单的问题在采购的具体实践中是否那么容易做到？

现实的采购日常工作中，处理大量的文书，应对由于供应商的各种不符合性所导致的供应问题, 应对由于客户需求变化所带来的采购需求变化, 应对新产品开发所需的材料的规格不断变化...这一系列的问题占用了采购人员太多的时间和精力。为什么会出现这样的情况? 如何改变这样的情况?

本课程是基于采购人员在实际采购过程中会出现的内外协调问题，和采购过程中常遇到的其他困难而设计的。帮助采购人员掌握完整的供应商开发过程的,选择“匹配”的供应商并管理供应商,以做到“买好”的目标。

作为世界最大的经济体之一，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。海外供应链成为国家、公司进一步发展的生命线，对海外供应链的管理也提升到战略层面。

简单地说，很多海外供应商有一定的垄断或寡头性质。例如原油、矿石的供应，大都集中在几个特定的国家、由一些特定的公司控制；高精尖设备，全世界往往只有为数不多的几家公司能生产；就连把东西从甲地搬到乙地的快运公司，真正成规模的、具备全球优势的，也不过联邦快运、UPS、DHL等几家。如果国内公司是在给海外客户代工，客户指定的供应商也有相对的垄断性，即使更好的供应商一大堆，代工公司也没法轻易换掉指定供应商。

这种垄断、寡头性也是长期国际竞争的结果。飞机制造业自不待言，美国那么多商用飞机制造商最后就剩下波音；公司负担不起竞争，国家也负担不起，最后整个欧洲组建成空中客车，与波音抗衡。半导体制造设备业也不例外，从十几年前的全球群雄并立到现在的十家左右，每种主要制程设备也就一到三家公司生产，人才、资金门槛越来越高，小公司进入的机会渺茫。拿我供职过的一个此类公司来说，两三千号人的规模，据说光博士就有三四百人，不知道美国大学得多少年才能培养出这么多（那也是为什么公司雇了很多国外博士，开会时南腔北调，讲什么英语的都有）。

也就是说，这些海外供应商是知识、资金密集型公司，规模大，或多或少有具备一定的垄断性，在蓝海或蓝海边缘遨游（尽管有些还在红海里挣扎，就如上面提到的记忆芯片行业）。相反，国内公司作为世界工厂，还是劳动密集型或低附加值业务为主，不但要面对国内同行的自|杀式竞争，还得面对周边同样低成本国家和地区的虎视眈眈，在红海里求生存。客户方面的压力、同行竞争、关键海外供应商“不听话”，国内公司可以说是多面受敌。身在红海的国内公司，习惯了管理同样身在红海的国内供应商，现在要对付在蓝海或蓝海边缘的海外供应商，还真需费点周折。

对策1：区别对待

一句话，对这些海外供应商，we are dealing with a different animal（我们是在对付另一种动物）。很多对境内供应商适用的做法和策略，不一定适合于这些海外供应商。作为采购方，你能在境内供应商身上得到的，并不一定能在这些寡头型的海外供应商身上得到。当然，海外供应商能提供的产品和服务，往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。听上去有点残酷，尤其是对那些动辄拿换供应商来威胁的小采购们。但现实是，一方面你没有多少选择（客户指定的供应商不用说，寡头性质的供应商也就那几家），另一方面更换供应商耗时耗力，往往是杀敌一万，自损八千，等不到新供应商到位，你八成已经得卷铺盖上别处高就去了。拿半导体行业来说，一套新机型的资格化动辄一到两年，耗资以千百万美元计；一旦资格化，很多生产线就用同样的机型（即英特尔的“严格拷贝”），所以设备供应商一经选定，就是几年、成十年的事，也不是采购部门说换就换的。再比如你选定了通用电气的发电设备，那关键备件八成也得采用他们的产品，因为很可能你就找不到第二家生产商；即使找到了，你也可能不敢贸然起用：发电机不转了，你能负得起那个责任？

既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商，套用一句被滥用的话，就是你的战略供应商，具有实实在在的战略重要性，关系到公司的兴衰存亡。战略关系要讲战略、看长远、看双赢。因为双方势均力敌，有时候采购方甚至处于弱势地位，采购方的单边政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采购被一般供应商惯坏了，作威作福，习惯于推行单边政策，在这类海外供应商身上碰壁就不足为奇了。

拿价格来说，一般的供应商可能会愿意赚5%的利润，但寡头性质的海外供应商则不一定。比如半导体行业，台积电、英特尔等的纯利润大都在20%左右或更高，我供职过的设备公司甚至可以达到30%。这些都在公开的财务报表上能看得到。如果整个供应商行业都是这种水平，那采购方就很难杀得太低。另外，这些公司维持这样高的利润率也有其原因，想想一个公司光那几百个博士，一年就得付多少工资？他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络，也是耗资巨大，还不是为更好地服务客户？如果一般供应商的定位是价格优势，那么，战略供应商提供的则更多是技术优势、服务优势。当然，这并不意味着不谈价格，而是不能用常用的方式谈。

这后面反映的其实是供应商分类策略，即前面所述的把供应商分为战略供应商、优选供应商、资格未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别，区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图，确保双方的发展战略一致；对消极淘汰的供应商则不给任何新生意，但也不移走既有的生意；对积极淘汰的供应商则快刀斩乱麻，主动移走现有生意等。现实是，很多公司要么是疲于奔命，无暇制定供应商分类策略；要么是一朝天子一朝臣，供应商分类随采购人员的变化和喜好而变；要么就根本没有区别对待的概念，供应商由工程部、产品开发部选定，采购部门只不过是围绕订单转，砍价催货。没有分类，供应商策略上则往往是病急乱用药，例如用花太多精力来淘汰战略供应商，而不是从战略层面来改善关系、协调双方的目标。海外战略供应商之所以难管，与采购方的管理策略失当不无关系。