最近与一位控股上市达到三家的集团企业的战略管理部门负责人就“集团企业的战略设计与管理”进行较为深入的交流。这是一位对集团、对战略、对子分公司经营和对国内外主流企业管理都有很深刻地理解和实践的专家级经理人，在长达6小时的“深度汇谈”中他不时引用所谓“集团管控”的各种观点、模式和制度等。

经过询问才知道，为了今日能够汇谈有效，这位先生总结本集团的成败实践资料达40多页，也阅读了近20本的相关图书资料等。在整个汇谈中，依据华景管理在集团管理领域13年多位集团管理专家的研究和咨询实践，我体会到：集团角色模糊，才是集团管理的真正问题的本质！！！

弄清集团管理是怎么来的？这才是理解集团管理的原点。

综观全球企业史，集团是人们为了实现某一产业或市场的垄断控制而诞生一种经济组织，在政治经济学中叫“托拉斯、辛迪加、财团财阀”等，要么控制某个产业链中的销售、生产、原材料等战略资源，要么控制社会发展核心的几个相关的产业等。但是，随着市场运行机制和政府治理经济机制的逐步完善，这种组织越来越少，而专业组织却越来越多。为什么呢？企业实现垄断的成本越来越高，导致集团存在的价值也降低了。另外，市场全球化水平提高，导致企业市场空间越来越大，企业放弃了对某个区域的资源控制，转而追求在全球市场的占有。因此，在全球产业界和经济界逐步形成了一种结论“集团组织的投资回报率低于专业公司的投资回报率”。但是，经济组织追求垄断的战略意图从未停滞，只是表现为对全球级竞争优势的追求来实现垄断，比如技术、品牌和管理等软实力越来越成为实现集团组织的竞争优势的核心手段之一。

但是，一个国家/地区在经济发展初期，由于市场结构不合理，或者政府治理经济方式存在大量非市场经济的手段，导致企业发展所急需的关键资源为少数人所控制，这些少数人也设立集团组织来发展企业，将这些关键的资源最大化。这是中国、日本、韩国等东方国家存在大量的“集团公司”的原因所在。比如政府关系、金融贷款等，都是集团组织存在的基本环境。

我曾经工作过的早年深圳一家著名的集团企业就是为了实现这种目标而设立的。那时候，军队有很多企业，军队总部管理企业不专业，也不是主流。就将100多家公司设立集团来管理，把贸易、汽车、酒店、酒厂、军品生产与销售、房地产等企业都装入某家制药企业。当时的理由是，充分调动这家企业的企业家的个人才能——当时这位企业家一度被成为军队经营管理能手、标兵；在社会上也得到各种各样的认可。另外还有一个无法说出的理由，就是这些企业都有不同程度的债务，业务发展前景也不清晰，主业没有竞争力，当时企业管理方为了“甩包袱”给这家效益很好的药厂。后来，中国管理学界和企业家行业都批评这位企业家错误地“多元化”，但殊不知这家集团实际是替军队担担子而“被集团化”。

可惜地是，中国市场经济发展初期的企业家都不是专业型的而是综合型的，也就是说能力边界不清晰，认为可以把中药的经营管理能力放大到任何领域。更可怕地是有一种成为“准政府”的意愿。应该说，“被集团化”总的方向是错误的，但是“准政府化”后企业家也不能把刚刚接手的企业给“破产”，为什么呢？一是一种不负责任的表现，对企业员工和客户不负责任；更是对老股东老上级不负责任，毕竟军队信任这个企业家才把这么多资产交付给你的。“能力无边界”导致了“责任无边界”，在“企业机制”被“准政府化”后就这种“无边无际”的责任和能力，必然被市场所淘汰。

后来事实也是如此。企业核心骨干力量的精力越来越被分散到酒店、旅游等非中药产业，导致中药产业竞争力越来越下降，很多财务、资金、品牌、关系等资源被抽调到非药产业。这家曾经中国医药工业第一位的企业，先被中美史克所超越，后来被西安杨森所超越，在后来被国内江苏和浙江等化学制药企业所超越。

在核心业务竞争力越来越丧失的环境下，企业家和经营管理团队就挺而走险....最终使这家集团进入长达10年转型周期,后来被另外一家中央企业所收购成为这家集团的一个产业板块。

因此，以实现垄断或战略资源最大化为根本目标的集团管理，是对市场、社会环境不合理机制的补偿或替代，如果市场充分竞争，如何社会及经济治理环境充分透明，集团管理是低效率的组织，是对市场经济机制的违背。但是市场及经济环境，这只看不见的手并不能产生令人满意的效果，导致集团管理仍然大量存在。这时候集团管理的目标和经营机制也正是因此而存在：

1、集团管理目标：实现市场或资源的垄断

再说我们上面所讲的集团就是在军队退出经营管理领域以后，没有市场和资源垄断的基础，也没有垄断的价值可追求。这就意味着集团组织存在的价值正在逐步消失。酒店与旅游不如处于同一城市的另外一家中央集团——华侨城集团；贸易也因外贸出口政策变化，也无法实现规模经营；食品和商业连锁行业，也逐步被新业态所替代；旗下没有一项支撑中大型企业的规模经营的业务，虽然后很多公司；企业虽然政府关系很好，但是充分市场竞争的业务也无法与政府关系实现协同优势。也就是，集团组织存在目标不存在以后，集团管理也就失去了存在的基础。集团瓦解，成为一种必然。

2、集团管理机制：降低资源获取成本、提高资源分配效率、发挥资源最大限度作用

这家集团也没有形成所谓集团管理机制，人力资源在内部缺乏以后吸引到的都是部队和政府被边缘化的老人，对市场经济理解还不如现有“少壮派”；内部资金分配，也没有流程和制度，完全决定于内部人际关系，尤其是子分公司领导与企业家的人际关系，导致低成本获取的银行资金被低效率使用。更为严重的是，资金分配的依据不是按各个业务的发展壮大的需求，而是根据哪家企业因缺乏资金导致工资发不出来了；也就是没有按“优胜劣汰”竞争法则分配资金，采取了弱势补充机制来分配资源。导致资金效率没有发挥出来。