每个企业常常会面临各种各样的困难。企业必须抛弃旧有的行为模式以学习新的行为模式，企业能利用自身内部的能力推动流程、制定决策克服困难，从而解决正常问题。但企业需要去认识并发展自身的能力，因此遇到正常问题是在所难免的。企业必须学习如何规划资源、如何制定制度、如何做出决策并把握制定决策的时机。

正常问题都是些过渡性的，中高层屡次努力，均无功而返，反倒产生了他们不愿看到的负面影响。非正常问题为企业带来不必要的苦痛，阻滞了企业前进的步伐，妨碍企业能力的发展。这些困难会令企业绝望，使企业陷于生命周期的某一阶段不能自拔。管理层会感到无能为力，无法凭借自身的能力解决问题，使得整个企业旋即对其领导层丧失信心。

任何企业都不是天生就处于“鼎盛期”。企业必须发展它的四个管理职能：目标性的、行政管理的、创业精神的和整合的。当企业遇到障碍，无法发展某一管理职能时，就标志着出现了非正常问题。如果迟迟不能发展出这种管理职能，那么这种缺失很可能危及企业的生存。

从理论上讲，每个企业都有存在的理由：满足顾客那些个人无法满足的要求。如果企业不去关注顾客的需要，那它的存在简直就象癌瘤。它的存在只是在吞噬资源，毫无服务顾客的功能，只是在供养自己而已。

如果企业肩负起“目标性”职能，那么它的存在就是富有成效的，因为它满足了服务对象的需求。我们评判一个企业存在是否富有成效的标准是，客户是否不断需要企业的服务。在商界，我们称之为品牌忠诚度。企业能否吸引回头客？如果不能，就说明顾客的要求没有得到满足，企业的存在也就失去效力。

为了让企业发挥其职能，企业必须从一开始就明确企业为谁而存在、服务对象是谁以及满足他们的哪种需求。任何企业都无法、也不应当满足所有人的所有需要。首先要区分出你的市场，然后再去为之努力。这就意味着，提供客户所需要的服务，履行自己的承诺，并达到顾客要求的标准。

有多种工具可以引领企业的文化走出非正常问题的泥潭，并迈向“鼎盛期”。所谓“鼎盛期”就是生命周期中的最佳阶段，企业的自控能力与灵活性达至平衡。处于鼎盛期的企业受自身远景的带领。而且企业中的员工相信，他们所做的事情是重要的。

鼎盛时期的企业恰如那些自我实现的人们。他们了解自己，清楚自己的未来目标。他们具有强烈的使命感及节省自己精力的做事规矩，因为他们根本不去考虑那些越出自己规矩的变通做法。

在那些打算以产品质量扬名的企业里，通常有一名高级主管专门负责质量保证。但这种对质量的关心决不仅仅限于产品。他们也在努力维护企业文化中的价值观念。其重要性丝毫不逊于产品质量，而且更难以维护和培养。

企业要保持鼎盛，就必须在决策制定方面杜绝由某个或者几个高级经理人说了算的“一言堂”现象。企业的管理程序必须制度化：人人都应该知道并了解在哪里做出决策及怎样做出决策。

企业的行政管理职能指企业要确保适当的事情在适当的时间，以适当的顺序和适当的程度，产生适当的结果。企业管理者必须系统地、有条理地思考问题，并注意各种细节。正确的管理使企业得以未雨绸缪，防止企业屡屡重蹈覆辙。

目标性职能和行政管理职能可以保证企业短期内的作用和效率。但是，怎样才能确保企业的长期效用？

要获得长期的生存和发展，需要能对未来作出预测。这就要求企业具有创造力与冒险精神。准确预见未来市场需求的变化，并对企业进行相应的调整，这种职能就叫做创业精神职能。这种职能就象是在规划，它并不是根据你对明天的期望和打算，去确定明天要做的事，而是确定今天该做什么。创业精神职能让企业洞烛机先，使企业发挥长期的效力。

企业需要的是远景（存在的目的）、价值观念、哲学、礼仪、行为模式和信条。有了这些东西，使企业员工不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起。这种整合职能发展出一种相互依存、密切联系的文化，培育一种独特的企业文化。

所谓整合就是要采取行动。你必须主动改变，不能坐等改变的到来。如果只是无所事事地等待，那么整个系统就会解体。

优秀的经理人能认识到企业各部门间的相互依存。他们尽全力与他人配合并给予支持，其他人反过来也支持他们。简言之，一个优秀的经理人就是团队中的一员。

目标性、行政管理性、创业精神与整合，所有这四种职能齐备的企业，无论从短期还是长远来看，都能把握先机，富有效力和效率。这些职能需要培养与应用。不过，这些职能是无法同时发展的。因此，你必须循序渐进，逐一培养。