当企业文化与公司的使命与目标一致时，尽管产品剧增、市场扩张、科技进步和竞争加剧，造就了一个时刻变换的全球商业环境。公司员工就会更倾向于积极地接受变革。能够在21世纪蓬勃发展的公司，都是那些已学会通过有效管理变革以应对市场动荡的公司。绝大多数公司都深谙变革的必要性，然而，挑战却在于实施何种战略。出于许多原因，例如，对更深层次的企业问题缺乏了解，未能识别变革的跨职能影响，整个系统的变革经常以失败告终。

虽然，高层管理者可能会推行一套他们认为能够定义企业文化的价值观，但现实的情况却是，对于什么是奖励，什么是基本要旨，公司员工的感知方式才是构成“真正的”现行文化的基础。因此，为方便公司策划并实施变革，进行企业文化分析是必不可少的。

当你了解了这儿的企业文化，你首先能知道员工对变革的接受程度，其次有机会发现阻碍公司业绩提高的问题根源。

文化评估的工具是整合文化框架已被用于许多公司和行业的文化分析，能够通过可靠性和有效性验证。其评估范畴包括以下几方面：

1、影响度：公司的员工有机会影响组织决策的程度；

2、不确定性容忍度：员工对于不确定性和风险的容忍度；

3、绩效导向：员工对工作的自信程度、目标导向性和绩效导向性；

4、个人主义 /集体主义：公司中存在的个人主义与组织忠诚度的对比；

5、平等主义：公司是否存在对所有员工都平等的晋升发展机会；

6、时间导向：公司的目标、使命对过去、现在与未来的价值观的偏重度；

7、空间导向：公司的空间布局到底是公开的还是隐蔽的，抑或是二者兼有之；

通过文化评估的工具是整合文化框架整合许多实质性信息，一般公司都有以下几个方面问题：

1、影响度：员工意见的无视已经挫伤了员工的积极性，削弱了流程改进的动力；

2、个人主义 /集体主义：管理层之间的互信度较低，这就导致了管理人员之间缺乏协作；

3、时间导向：缺乏对未来的战略规划；

建议如下：

第一，成立战略管理团队，解决业务问题，协调各分部之间的人员交流问题，寻找共同基础以建立互信；

第二，给员工、顾客和供货商发言权，提高其影响公司政策的能力；创建员工电子评论箱，进行客户服务和供货商满意度调查；

第三，创立公司愿景和使命，鼓励员工树立主人翁意识，让亚特兰大和洛杉矶的管理团队先行采用这一举措；重新归置公司“文物”，如公司早年的照片，上世纪三四十年代公司生产的瓶子，以此彰显公司的历史与渊源，来激励两个办事处员工之间的团队合作。

经证实，组建战略管理团队这一举措是卓有成效的。通过管理团队在各分部之间的沟通，他们对两处所面临的挑战有了更深入的了解，并着手为双方建立互信的基础。

最后，团队协作的结果就是他们争取到了两份新合同。提高区域管理者之间的合作，才有可能满足其生产计划的要求。

公司出现的这些改变与此次所进行的企业文化研究紧密相关。然而，并非我们所提出的所有建议都取得了理想的效果。例如，由于缺乏客户反馈，客户服务调查并未产生预期效果。后续调查要行之有效，可能就需要更多地联系客户。他们起初很愉快的接受了创建愿景、使命和价值观声明的建议，但最终退出了这一项目，因为他们认定，公司愿景还是要由公司的CEO来决定。

文化框架来确定其潜在的企业问题。虽然两个公司都取得了较为理想的结果，但在彻底改革之前，必须要继续推行大量的后续战略。

没有文化变革作为第一步，组织完善的过程是不可能实现的。但文化变革通常是难以捉摸的，需要长期的人为干预，对于多数公司而言，文化变革的金钱或者时间成本较高，这令改革困难重重。

这项研究提供了另一种思路：虽然文化变革在企业改革的开始和推进过程中不可或缺，我们的立场是，进行必要的结构性变革可能作为文化改革的第一步。新员工融入公司方式的改变，可能会催生对公司价值观的重视，产生鼓励团队合作的理念。而在这些措施的影响下，可能会形成体现公司目标的规范。尤其是加强管理团队之间的合作，可能会使员工之间开展持续对话。

总之，结构性举措的创制，能激励以预期方式来达成目标，可能会比只是承诺文化改革来应对低效率更为有效。随着时间的推移，当员工的行为发生改变时，企业文化变革就会自然出现。