管理就是决策。可以说，能不能做决策、敢不敢做决策，是一个人能否成为管理者的衡量标尺。惟有做出快速准备的做出决策，才是英明的经理人，无论这个决策是大的战略决策，还是相对小的战术决策。

可是，仅仅做出决策就意味着你已胜任管理者角色了吗。尤其对于大多数经理人而言，决策常常不涉及战略，而偏重执行，独立进行的更多是针对具体重大事件的决策。因此，快速又有效地做出决策才是你的职责、你的利器，以及你的价值所在。

而这，正是真正的挑战。

怀疑那些快速的决策缺乏审慎了吧，对其结果的圆满表示不可置信？还有，也许你也在为自己决策时总磨磨蹭蹭、举棋难定犯愁，却始终无法搞清楚为什么。那么，让我们一起来看两个真实的、有关决策的故事，顺便补充点相关的心理学知识，揭开你的迷惑。

管理深入了解待决策内容的一线情况，对形势有客观全面准确判断。

反应迅速，当机立断不犹豫。

敢于承担，对于非企业一把手的高管而言，是否勇于承担，以及内部是否有属于他/她的决策空间，是决定其能否愿意决策的关键。快速决策有风险，也有机会。不即时决策，个人不会承担风险，但企业一定失去机会。

沟通到位，对于民营企业的管理人员而言，内部沟通极为重要。在内部，应及时向其他管理团队尤其是企业一把手通报决策过程，保持信息对称，并获得团队支持。

做决策是团队领导人的基本功，也常常带来如履薄冰之感，但有多少次，你其实把简单的问题复杂化了？而这，正是有效决策的大敌。

做决策，真的能做到既简单又正确吗？看看下面这项研究结果吧，研究由沃顿商学院和乌迪德内策冉哥伦比亚大学的两名教授完成，结果或许让人有点小吃惊：

1.在一项实验中，研究人员要求研究参与者选择医生。此前，他们对办公时间、灵活性和培训等各种标准的重要性进行陈述。与会者表示，医术是一个很重要 的准则，医术高的医生显然更胜一筹。但是，当一位医生表示自己能出诊时，最初的参与者却表示，他们并不关心医生的医术。这时，家访开始突然被重视了，参与 者都纷纷选择能出诊的医生，即使他/她缺乏相应的医术。甚至，以前被视为重要的所有的其他素质被他们忽略了。

2.这个测试分两轮，第一轮，给参与者提供了12幅画，请他们根据自己的喜好程度，来对这些画打分。然后开始第二轮，在他们面前随机展示了这 12幅画，并要求再次给这些图画打分，同时选择一个他们最喜欢的图画。此时，在第一轮他们最喜欢的画得到的分数却变得较低；在第一次最不喜欢的画，得分却 较高。

让人不放心的“简单”

实验结论还显示：当最后的决定比人们预期的更加容易时，往往会变得更加困难。这是因为，人们总是先入为主地认为做决定是“难”的，只有做了适量的“工作”后，才能得出结论。

问题是，所有这一切使用的心理能量、产生的压力、浪费的时间，甚至可以导致一个很差的决定。这个决定会使一个简单正确的选择，也不能简单地做出。

这恐怕就是人们常说的“庸人自扰”吧——对简单的事情反而不放心，只有让人纠结了许久的事情，似乎才能越接近“真理”。于是，主管们常常喜欢开冗长的 会议，就一件事情讨论许久，却一直议而不决。而一旦因为决策快而简单产生问题，会更加强化“决策越复杂越精准”的意识。

事实上，不是决策越复杂越精准，而是时间的累积让人产生了一种安全感。人们通常认为，掌握的相关信息越多，做出的决策就越好。但常言道，“箩里选瓜， 越拣越差”。美国《决策与判断心理学》杂志曾刊登的一项研究也显示：信息越多，选择结果越差。结论和人们的惯常认识恰恰相反。在这项研究中，研究人员要求 参试者对电脑程序提供的250道题进行回答，并计算其累积得分。一部分人提前知道题目的数量和选项，一部分人不知道任何信息。结果发现，那些知道信息越多 的人，得分越低。这说明，有时信息太多可能反而影响决定的效果，这也再次证明了，并非复杂的决策就高效。

让决策更容易的高招

为什么大家会对简单如此不放心，或者只有在某些外因的刺激下，才能做出简单的决策？作为主管，你可以使用什么“招数”，使你的决策更容易？或你使用什么招数来帮助你的上司，去做一个快捷高效的决策？

第一，找到决策的核心目标。集中精力找出主要矛盾是做出正确决策的第一步。而人们常将决策复杂化，没有效率的最 重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的信息，却浪费太多时间在不重要的信息上；抓不到 重点，必须反复沟通同样的一件事情，这是决策的大敌。

优秀的管理者会选择把事情分开给别人，这不是逃避责任，而是将自己关注的焦点集中，自然就能花更少的力气，获得更好的结果。抛开无关的旁枝侧节，把注意力集中到根本的冲突，才能迅速而准确地找出问题、找准目标、找到关键，从而有的放矢地做出正确判断。

第二，给决策程序列一个“清单”。通常情况下，人在面临做复杂决策时，会找不出头绪，结果是眉毛胡子一起抓，反 而不容易产生好的决策。而“清单”可以帮助管理者找到决策的“方法论”。比如：列一个决策的程序——什么时间内要完成什么决策，并且要见到什么样的效果； 这个决策涉及哪些人或部门，要得到参与者怎样的支持；有关决策的具体时间表是什么等等。

通常，决策如果不具有操作性，也会让人分外纠结，以至认为这是一个不好的决策。事实上，决策不是只是一个结果，还需要一个执行、程序和方式的明确，这才是保证决策圆满实现的保障。

同时，还要给决策一个标准和底线。即我们在目标、成本和风险上的最好预期和最差预期。比如：满足的目标多一些，风险低一些，成本就可能会高一些。但要明确哪些是不能逾越的底线，就是基本标准。

第三，主动提醒决策者排定优先级。如果决策者的手头还有堆积如山的工作，那么他要么会仓促的决策，要么就是干脆 不做出决策。而作为团队主管，你需要的是给决策者几种选择，或者根据你的需要给一些有倾向性的选择，都会更有利于决策效率。当你做好以上的准备时，再开始 与其进行讨论，你可以问：“未来几天或几星期内必须先达成哪三个目标？”或是直接告诉他：“我已经先排定未来几天应该要优先完成的工作项目，想听听你的建 议？”总而言之，把短期内应该先完成、而且你有能力完成的工作项目确定下来。这样不仅可以减少自己的工作负担，更可以提醒老板，让他了解你的实际工作量。

第四，精炼决策信息。有时决策特别难，是因为信息过多，让人无从下手。但如果你的信息足够的简明、切中要点，那么就会使决策变得相对容易和简单。想要事情变得简单，那么就要做好充分的准备，这里包括决策后的执行方案、时间表、效果、绩效考评等方面。

事实上，即使再复杂的决策，也不一定是最优方案。有时，效率才是影响决策的要害。与其纠结于决策的完美而贻误时机，不如做一个及时的、符合当下利益最大化的决策。