很多企业感受到资金的压力，有效的现金流管理已经成为很多企业的当务之急。现金流的改善需要从两个方面着手，一是财务，二是运营。

从财务角度来讲，通过信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理等几个方面入手，可以起到一定的作用，但财务手段更多玩的是数字游戏，通常无法从根本上解决问题。例如财务上所推崇的“缩短应收账款，推迟应付账款”根本就行不通，因为每个人都希望这么做，在整个供应链条中，每一家企业既是供应商、也是客户，博弈的结果就看谁的话语权大，谁就占据优势。这种优势也并不能持久，经常在双方的讨价还价中转移。

周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。

周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。

从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。

库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。

计划体系的原因在上一招中已有阐述，这里主要说说生产方式的影响。精益思维强调建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流动，从而提高周转速度。但在很多企业的实际生产流程中，流程是断断续续的，从材料入库、零部件加工、组装、测试、包装入库到产品出货，每一个环节都有停顿，每个工序都有大量的在制品，这种批量排队的生产方式拉长了生产周期也增加了库存，不能连续生产的原因有：传统的按功能安排生产设施的布局、不同型号产品的生产切换时间、质量和设备不稳定而多设定的缓冲库存，计划衔接不当造成缺料等待等等。绝大多数企业在实施精益生产后都能够带来一半以上的库存削减。

取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置？员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去？

周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。

这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的职责，朝着符合公司预期的目标努力。