2012，外部市场因素发生变化，区域间的迁徙人潮逐渐趋于增速收缩的态势，导致昔日产品规模竞争下的实际产能过剩，销路陷入困境。这种困境倒逼美的基于外部整体市场高增速的渠道扩张方式不得不停下脚步，重新考虑在国内拓展的策略。

你的规模优势消失了，无法依赖大规模减少成本、铺货供量了，你的上下游供应商、渠道商同僚会否陪你“挺”过难关？还是毫不在意地改换东家，瞬间过河拆桥，让你自生自灭？

你的生产环节外包给其他厂家，没有了廉价劳动力、水电、土地、环保成本带来的底部利润，你还能剩下什么？又能依靠什么活在这个市场上？

你的产品消失在渠道上，你的顾客是不远千里来寻找你的足迹，还是喜新厌旧，毫不在意便选择其他产品，瞬间把你遗忘在时间的角落？

我们曾经在传统计划经济影响下亦步亦趋，直到上世纪90年代初邓小平南巡讲话，对市场经济的资源配置方式进行定调后，众多企业才开始摆脱紧箍咒，全力驱动起来。如果从销售人员的视角来看，那是个产品营销的天堂年代，庞大的10多亿人口几乎处于一种空白的状态。置身于这样的市场，做什么就能卖什么，尤其在明显提高人民生活水平的家电行业更是如此，家家户户缺“三大件”，规模经济也正是从其拉开序幕。

事实上，在那初始发展的十年，快一步、再快一步、在足够大的市场中抢占足够多的市场份额；一切目标围绕产品快进快出，干一锤子交易买卖等，都是老板们倾向的操作路径。他们实在无暇顾及产品之前的设计研发，之后的售后服务。产品同质化？无所谓；搞差异化？那是给自己找不痛快；同行竞争？那就拉价格、打广告，挤掉对手。一时间，疯狂的贴牌代工模式和低价同质竞争成为主流模式。

有的一切都经不住时光的冲逝，“规模”也不例外，尤其是进入21世纪第一个十年。中国加入WTO后，反倾销的浪潮迅速扑向中国造的低廉产品，外资企业因此在竞争上获得更多的回旋余地与战略优势，与此同时，土地、环境、水电、招商引资政策、原材料等因素集体变脸，原本的规模效益在上述因素的合力作用下，逐渐成了“规模不经济”。

这个极为笼统的“价值”概念究竟意味着什么？它与“规模”的区别又是什么，为何如此受宠？对企业，所谓的价值增长又意味着什么？

对企业而言，区别于以往基于市场庞大需求的整体增长模式，今后的增长应建立在核心业务基础上，这需要市场份额领先、盈利能力较强、具有较强的抗竞争能力、稳定的财务基础，而这四个维度所界定的企业核心能力就可以用一个概念来描述：价值增长。

互联网行业这十年的变化向所有企业呈现了一条崭新的出路。当互联网层出不穷的围绕客户消费体验的商业模式带动群体消费时，实体经济的惯性经营思维逐渐被挑战，这股浪潮首先波及到零售业的终端状态，随后不约而同，家电制造业、服饰业、汽车行业、银行业等都开始了这方面尝试和探索。

一切的增长方式变革都是围绕产业链而转，而价值增长区别于规模增长的核心实质正是在整条产业链条上的每一个局部环节（上游供应、设计——中间生产制造——下游渠道销售——终端消费者）增加溢价值，并最终获得整体的增长。所以，我们开始从顾客与渠道这一下游节点开始倒推，试图剥离出中国企业这些年在链条中的增值方式变化。

事实上，在顾客与渠道对接的终端链条上，会发现企业价值增长方式主要通过两类模式来实现，一种是终端增加新服务链条，另一种则是品牌再定位战术。这两种都是依靠锁定顾客消费的差异化服务而成就企业价值增长模式，也是众多国内企业在局部求变的常规战术。

经过渠道和顾客这一节点后，再往产业链上游推进，便是生产制造与渠道关系之间的变化。这里有一个非常清晰的变化路径摆在在众人面前，近10年来，企业由于制造环节的利润向下游渠道环节转移，尤其是向下游更具有价值增长点的服务、品牌转移，制造企业也开始随之进行转移，就像IBM放弃利润微薄的PC制造业务，一心往服务方案解决商转型一样，宏代工品牌分家，各走各路，海尔非核心业务生产环节外包。

另一个转变轨迹则是由于社会进一步分工，分散的渠道关系削弱了以往大规模兼并的规模效应，而呈现出专业化和精耕化特质，成为价值增长点，新渠道模式备受关注。

在上游环节价值增长链条可以分成三类路径变化，第一种是金融化操作，呈现在上游金融市场的运作，比如钢铁企业面对上游铁矿石原料供应商关于铁矿石定价权的争议时，正试图把铁矿石变成如石油、铜、铝、铅、锌等大宗商品一样的金融化操作，通过期货市场每日的价格波动对现货交易进行参考和指导，而生产企业也通过参与期货交易来进行风险对冲和套期保值，避免以往钢厂与上游原材料一年一签定价协议的风险。另一类金融化操作则如联想控股般，从实体制造企业的范畴上，往上游发展成集团控股方式，进行投资运作，事实上，许多国内企业近10年来都在走类似联想控股投资运作的路子。

便是早些时候热捧的B2B模式扩张，无论是水平B2B模式还是垂直B2B模式都改造了供应链环节，大规模提高了厂商的供应效率，创造了新价值。