创新本无界。将创新纳入复杂的、条条框框构成的企业组织中，是一件充满风险的事情，这也是所有企业创新悖论或者困境的渊薮。企业如果在思考和实施创新活动的过程中，能够跳出企业组织的框框，回归创新的本来轨迹，进入创新的“议论纷纷的空间”，反而有可能开辟新天地。

一、回归创新的本源，那么商业成功就不必以牺牲艺术或创新能力为代价。

二、因创新成功而变得成熟起来的大公司，抵挡不住因应用低成本的破坏性技术进行创新的小公司的攻击，百年老店的追求变成了“水中月”。对策是这些大公司积极主动地利用破坏性技术进行变革。

三、在企业的组织框架内发现、汇聚和运用不同的创新能力，使创新成为一个永续的而不是昙花一现的过程。

回归创新本源，跳出框框看创新了。即创新本非源自企业，而是推动技术突破性进展的创意，乃至催生创意的艺术的、美学的、文化的、心理的、科学的多元因素。

在“创意之光”里，你将发现创新的本源；在“飞溅的泡沫”中，你会了解到开发创意的多种新方法；“与将来讨价还价”讨论如何评估不同创意的价值；“实现”讲述把创意变成现实；企业的创新机制原来与“集成电路”无异；而企业为创新的目的而设计组织结构，不是简单地把工作计划放到一起，而是在进行“火箭设计”，“为了鼓舞和支持自己的员工、合作伙伴以及客户的创意而努力设计”。“这适用于他们创造的文化，他们创造性的领导艺术的质量，以及他们关于工作场所的艺术的观点——自然艺术或环境艺术以及对工作单位的艺术观点”，其最终目的是“像火箭一样，把自己的机构的创新能力推向一个前所未有的新高度”。在最后部分“创造完美”中，这些艺术的创新的哲学观点则延伸到企业的边界之外，到达“局部的社区和全球性的社区的各个方面”，散发在创新的无界本源里。

非企业创新、从非企业创新到企业创新、纯粹企业创新。数百位全世界最具创新能力的艺术家、科学家、教育家、企业家以及高级经理人的成果。她发现，他们之所以取得成功，是因为他们“火爆，时尚，爆发”，她于是简称他们为3H人士。他们的整个世界“仿佛……是一碗火花汤——在富于创新的清汤里，全是数据合成的液体，带着火花闪烁的创新不断的旋涡。……他们浸入其中，所有的成分都互动。他们不断地尝试着改变烹饪法。这就是3H人士，火爆，时尚，又有爆发力。他们把不同的因素堆积起来，以期碰撞出新火花。这样，新火花就变成了这锅汤里的新成分。随着事情的发展，情况发生变化，品味也变化了。各种成分按新的方式组合起来，新的火花又产生了。对于3H人士来说，这是一种生活方式。”

3H人士依靠创新的生活方式成就了事业，其中的企业家和经理人更是使自己的公司建立起牢固的地位，企业规模也逐渐壮大起来。因为漠视低成本、非主流的技术变革，而遭到利用这些破坏性技术创新、从低价值客户起步的后进公司即所谓破坏者的毁灭性打击，陷入崩溃的边缘，根本无法实现它们所期待的利润增长的目标。换句话说，成功的原因本身就是失败的根源。

创新能够成为可预测的、带来持续利润增长的流程。他们从“增长困境”的另一面提出了走出困境的办法：公司要抓住破坏性技术，主动进行破坏性创新，成为破坏者，而不是被破坏者。促进利润增长的九大经营决策，包括产品开发、组织结构、财务、关键客户基础等方面。

创新可以是永续地进行着的，只要公司把重点从管理组织结构图中的框框，转移到管理框框之间的连线，即管理公司中的相互依赖关系，并培育和运用由五种要素组成的“能力”。

这五种要素分别是：策略与顾客、评估与绩效、流程、人员、科技。实际上，公司在解决不同的创新困境过程中，都会触及到一些共同的重要问题。比如流程和评估。经理人应该在早期就要探讨任何可能的创新如果被竞争对手抢先实施，是否会威胁到自己的核心业务。显然，谈论威胁更有利于公司快速地调动起资源。接着，破坏性创新项目一旦付诸实施，就必须迅速地将它分拆成一个独立运作的单位，以避免束缚于公司已经固化了的适用于渐进式创新的做事方式。

在创新的评估上公司从创新因素、经验因素、关系因素、品牌因素、审美因素、灵活性因素、“世界公民”因素、模式因素等方面对创意的价值进行评估。而夏彼洛提出评估促进创新的三种主要方式：以成果为重、追求远大的绩效、评估正确的项目。而为了评估正确的项目，公司应该按照一个所谓“绩效棱镜”的五个面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献等先后顺序选择确定评估指标，以保证创新能够为利益关系人带来价值。