在欧洲，设计总监扮演品牌“守护者”的角色，拥有驾驭品牌的权力。品牌的创建最大的障碍是不同的商业文化和对待创意的不同态度。文化分为两种：民族文化和商业文化。每个国家都有自己的民族文化、历史遗产、传统工艺等，这是构成具有本国顶级品牌的文化要素；但还必须同时具有“商业文化”。今天中国与西方的商业文化十分不同，中国企业家难以理解开展品牌建设所需要的专门能力，往往照搬他们过去成功运用的商业模式，然而这些模式是无法用来打造顶级品牌的。比如，中国企业喜欢打价格战，但对于顶级品牌来说，价格是决不能随便浮动的。中国企业家如果想要创造世界级的顶级品牌，必须去了解、学习和接受国际商业文化。

第二个障碍在于对待创意的不同态度。中国和欧洲设计师的身份地位截然不同。甚至可以说，设计这个词在东西方的内涵都是不一样的。欧洲的设计总监地位很高，类似于品牌的“守护者”。管理设计、品牌形象、产品概念、质量、公共关系、品牌一致性，以及和VIP客户的关系。他们身边总有专业人士的跟随，将他的创意和想法转化为商业语言。

举例来说，越来越多的公司面临环境保护问题和合规问题，诸如“你的供应商是否雇佣了童工”“你的供应商是否造成了环境污染”之类的问题，需要和供应商们签订大量合同来防止此类事件发生，有非常专业的法律团队来做这些事情，中国企业在这方面还非常欠缺。

一个国际品牌和一个中国品牌决定生产一个标的系列产品，由中国品牌负责生产，放到国际品牌的门店销售。它们之间是一个供应商关系，但对外则以品牌联合企业的形象示人。然后矛盾发生了，这项合作最终流产，其背后正是两种不同商业文化的冲突。（见“不同商业文化的冲突”）

不同商业文化的冲突

国际品牌：能否请贵方签字遵守我方的合规规定，我们所有的供应商都要签字遵守这些规定。

中国品牌：我们不是供应商而是品牌联合商家，所以我们不会签署这些文件。

国际品牌：请你理解，我方是要向贵方购买产品—这是一种供应链流程，而与我们有业务往来的所有公司都必须遵守我们的行为规范。

中国品牌：我们双方都赞同这是一个品牌联合项目，双方品牌都应拥有同等地位。贵方把我方视为自己的供应商，这样做不公平。而且这个项目是由贵方提出实施的，如果贵方真的有合作诚意，应该尊重我方的商业模式。这是一次合作业务，必须建立在互相信任的基础上。

国际品牌：这项交易与信任无关，我们必须遵循母公司设定的规章制度。我们的营销团队已经就品牌联合达成一致意见，这些合规文件则是法务部门的要求。

中国品牌想要变成顶级品牌，它需要专属的设计和创意并保护这些创意，必须拥有强大的法律能力。

中国公司聘请了一位欧洲籍设计总监，签约时，公司提供的合同只有2页纸！一位欧洲律师看过合同后对该公司说：你可以签署，但毫无价值，因为这根本就不是合同。我看过一些法国设计工作室的同类合同，至少有50页纸，大约有一半是在界定和保护知识产权。作为企业，有太多的权利、责任、知识产权需要界定，必须保证所有知识产权都是属于公司而不是设计师个人的。如果不把所有细节写清楚，设计师完全可以将设计占为己有并问你要钱。契约上的字越多，这份契约也就越称其为契约。

何谓“专门的品牌管理能力”？第一，保持品牌的一致性。很多中国公司老板，发现西方某个品牌设计得非常好，就买几个该品牌的产品过来，雇佣中国设计师仿照这些产品来进行设计。这样做很便宜且收益颇丰，但若要打造顶级品牌，这样做注定要失败。原因很简单，谁来保持并管理品牌的一致性呢？在西方奢侈品企业，任何一个小细节都会由设计总监来管理和把关。

要保持品牌的一致性，在内部你必须拥有一个人才齐备的团队，在外部则要购买专业能力和创作技能，针对所有传播标的（如传单、网站、广告等）进行精确到每一个细节的一致性设计。试想一下，一家中国公司聘请了优秀的外国设计总监和国际级的建筑师来进行店铺设计，却把自己的网站和网络杂志外包给一家本土的网络公司来做，你认为它能够获得品牌的一致性吗？

第二，设定价格水平。首先你要对标竞争对手，要根据自己的品牌定位来定价而绝非根据成本结构。成本结构定价法是属于快消品行业的，永远不属于奢侈品。另外，想要打造中国顶级品牌的老板们须知，不能再根据市场情况来上下调整价格了。

第三，管理稀缺性。必要的时候要营造产品的“供不应求”，令消费者更有兴趣。

第四，要专注于企业的专业能力和法律技能（如法律、并购、营销、市场等），学习和接受国际商业文化。