到成为一名顶级高管时，已经磨练出了一整套技能和才干，使能够在自己的职位上应付裕如。为了帮助做到这一点，可能有教练和导师密切关注进步，促使培养自己的才干，并在必要时当面批评，可能不希望听到这些批评，但为了在职场中更上层楼，却很需要听取这些批评意见。

许多高管发现，随着自己的职位越来越高，他们收到的意见和建议越来越少，他们对自己的表现和促使自己进步的要求也变得越来越迷惑不清。在职业生涯的这个阶段，大部分（如果不是全部的话）同事可能都是下属。虽然可能会受到董事会或大老板的“监督”，但上司可能不会再密切注意平时的一举一动。相反，现在他们会根据在比较正式场合的表现，或根据下属的间接报告，来形成他们对看法。

在很多情况下，当这些高管最终在自己的年终评议（通常为一项全方位反馈计划的一部分）中收到反馈意见时，面对对自己的领导作风、沟通方式和处理人际关系技能的具体批评，他们往往会大吃一惊。更糟的是，他们可能还会听到对他们的战略、重要的战术决策和企业运营优先任务提出的广泛质疑。这些领导人甚至可能获悉——但往往为时已晚——在其下属之间，各种批评和担心已被广泛议论了很长一段时间，而他们自己却被蒙在鼓里。

随着首席执行官和其他高层领导人强化自己的下级教练网络，并与下属建立起更好的关系，一种范围更广泛的指导和学习文化就可以在一个组织中扎下根基。当不同层级的员工们看到，他们向上级反馈的意见对高层领导人的行为和公司的行动都会产生直接和积极的影响时，他们就会对提供反馈具有更高积极性。

在许多情况下，高层领导人可能难以意识到这些外部变化，不同的是，那些处于“攻击点”、直言不讳的员工们则可能感到无法获得足够的信息，或无权表达他们的看法。此外，现有的战略规划和业务审核流程可能并不会用充足的时间和有效的方式去涉及和面对这些问题。

来看一看一位工业产品企业首席执行官的经历，他对自己企业的竞争地位受到的潜在威胁感到忧心忡忡。这位首席执行官在其企业和行业中广受尊敬，并在培养牢固的、与下属的向上指导关系上做了卓有成效的工作。

该公司一直立足于一组高附加值产品和几项后续创新，多年来，已经建立了非常牢固的客户关系。然而，这位首席执行官越来越担心，一些主要竞争对手已经采取了一些具体行动，将会强化它们对自己客户的价值主张。他还担心自己公司一些传统产品的商品化问题。他认为，为了应对这些威胁，可能需要进行剧烈的变革，但又担心一些潜在的补救措施——关停生产线、出售部分业务，以及重新构建销售和产品开发部门与所服务客户的互动方式——可能会损害该公司的企业文化和员工士气。

这位首席执行官的担心提出的问题超越了典型的指导范畴。此外，他认为，这些问题过于重大，甚至存在争议，通过该公司定期的战略审核讨论和流程很难得到圆满解决。由于他的领导团队非常团结，因此他觉到，当高层领导人辩论这些问题时，就像在蛋壳上行走一样小心翼翼——他们不愿意给人批评同事的感觉，或在无意中得罪首席执行官。他承认，他的高层团队可能对这些问题立场“过于接近”，以至于无法认清并提出恰当的行动方案。他甚至怀疑，他们是否在感情上很难面对需要完成的这一任务。

这位首席执行官决定采取一种非正统的措施。他成立了一个由六名崭露头角的高层和中层高管组成的任务组，并要求他们把这家企业看成“一张白纸”，然后问他们：“如果现在不得不从头开始建设这家企业，我们还会服务这些市场吗？我们还会提供这些产品吗？我们还会聘用这些员工吗？我们还会采用这种组织结构、薪酬制度和员工晋升方式吗？考虑到我们独特的竞争力和战略愿景，我们需要进行哪些变革？”他给了他们六周时间来完成这项任务（除了他们的日常工作以外），并要他们记住，不应有什么不可冒犯的禁忌，他们也不必担心自己的结论是否“政治正确”。他还解释说，虽然他可能不会采纳他们的所有提议，但他希望听到他们的每一个建议和想法。

六周以后，该小组带回来几个大胆的提议。他们建议剥离两条老化的产品线，到那时为止，这些产品线一直被认为是高管层不能碰的“禁区”，因为它们曾经由首席执行官运营，并被视为是他的“遗产”的一部分。该小组还建议进行一些组织变革，包括扩大销售和客户服务职能，培养（或收购）经过升级换代的新兴市场分销能力，以及重新调整该公司的薪酬激励制度。

首席执行官对这项大胆的建议感到吃惊——但出人意料的是，他完全同意这项建议。他意识到，自己可能一直过于“贴近”这家企业，以至于难以认清需要做些什么，他对收到这些具体的提议感到如释重负。作为下一个步骤，这位首席执行官让该任务组将其研究结果提交给自己的高层领导团队，这些建议获得了一致同意，并立即开始制定实施这些建议的计划。

一年后，这位首席执行官报告说，虽然这些变革相当困难，但却使这家企业实力大增。他对该企业的未来和自己领导团队的能力更有信心。此外，他还决定，每过1～2年，就启动一个关注战略问题的“一张白纸”任务组，作为对该公司正规战略流程的一种补充。他和他的领导团队认为，这种新的方法使他们能够创建一种新的干预能力，这种能力可以不受正规战略流程的潜在惯性和政治压力的影响。此外，这次演练创造了一个机会，可以考验这些崭露头角的高管人员，并在行动中考察他们，同时，也为参与者提供了一种高度刺激的学习经历。

这种方法建立在努力创造一种针对高层领导人的“向上指导”环境的基础之上。它可以使获得指导，这种指导基于该企业的战略需要，也是一种用全新的眼光审视自己企业的绝好方式。它对领导人有勇气构思正确的问题，并寻求自己员工的帮助提出了更高的要求。这种类型的方法与强有力的个别指导过程相结合，可能有助于为组织打造一种强大的竞争优势。