每一个团队都有一种团队文化，这种团队文化是团队内部成员行为做事的标准，当企业规章制度不能够规范到的地方，团队文化往往起到关键的作用。团队文化塑造又是与团队主管息息相关的，可以说，团队主管是什么样的行为作风，团队文化就是什么样的行为作风。

如果说团队治理的重要使命需要对实际控制人的管理进行管理，那么这并非要取代实际控制人的管理，尤其是不能取代其专业性；只是当实际控制人在管理中违背人学规律时才给予规制和校正。因而当实际控制人有违道德规范在管理中作假时，团队治理绝不能置身度外。当然，这种规制和校正不仅是轮番过招，更需要道高一尺魔高一丈，即通过团队治理的努力，在式精巧的扮相中去伪存真，确保实际控制人回归管理的正道。

团队治理的实质性作用必须建立在程序的严肃性基础之上。实际控制人作为企业家也是人，他们不可能不犯常人的错误。靠制度、流程、程序制约他们，使他们少犯错误，是必要的。决策程序制定出来之后，就应当坚决执行，违规办坏事不行，违规办好事也不行。

团队经过融合之后，再加以团队文化的熏陶，团队成员的脚步已经走上了正规，也就是说，团队成员已经会“做正确的事”，下一步就是“正确的做事”。如何让团队成员“正确的做事”，就需要绩效考核。团队绩效考核，三四个维度即可，每个维度都要量化，不能量化的维度也要把动作量化出来。

竞争无处不在，不仅仅在团队产品之间，而且在团队内部，也必不可少。虽然团队成员对内部竞争有很大的抵触心理，但是，内部竞争是团队进步最大的动力，这一点我深表认同。团队内部竞争，促使团队内部成员相互比较，相互攀比，相互进步。

作为团队主管，一定让团队内部的信息进行透明，比如，你属下有几名业务，你需要将几名胜任力业务的绩效信息（提货业绩，开店业绩，促销信息，培训信息）动态告诉他们，比如每天公布一次。让团队内部成员无时无刻不感受到竞争的压力。

除了正常的竞争，也需要团队内部其他形式的竞争，这些竞争可以缓和团队内部正常的业绩竞争，平衡团队成员的心理竞争。比如，你可以用一本书作为奖励，如果哪一位在报告会表现突出，可以当场奖励。

如果说内部竞争展现的是团队内部残酷的一面（黑脸）的话，那么心得交流展现的则是团队温情的一面（白脸）。心得交流的方式有很多种，可以采用一对一的方式，还可以采用座谈会的方式。

心得交流的内容需要包括以下几个方面：工作总结心得，下一步工作规划，遇到什么困难，需要提供什么协助等。这几个方面可以让内部员工有一个信息反馈的机制，而不是说自己将各种怨言与不满埋在心里，导致做事情无法按照正常心态去做，导致影响整个团队的绩效。

塑造团队文化要身先士卒，必须带头；当一项工作来临的时候，你的态度是什么样子的，你的团队所有眼睛都看着你。

团队要求的信息传递，他们不能够决定的时候，他们会想起文章中的某些观点，因此，团队成员会模仿使用。当然，其它还有许多方法能够塑造团队文化，不仅仅限于好文共赏。

另外，对于团队内出现的不良现象，一定在第一时间给予制止，比如团队内部有人提交工作不及时，做的不到位的情况，利用座谈会一定将此现象扼杀到摇篮当中。

对于新人带团队，以上是作者个人的想法，有一些步骤区分的并不是很明显，而且有许多步骤可以交叉使用。另外，这些方法需要根据团队实际情况因人而异，因地制宜。

实际控制人之间，既要合作又要相互博弈，已经成为团队治理的一种常态。在相互博弈中，团队实际控制人的往往使得原有的治理问题没有得到彻底解决，又出现了新的治理问题。团队治理如果不能应对实际控制人自认为“不完美但是正确”的随机处置，将难以保证企业可持续发展。

团队又回过头来成立由内地自然人控股的内资团队，以便申请、持有相关经营牌照。由此可以看出一般特征：是出发点是在遭遇成长时寻求破局；团队成长往往面临两难问题，比如应对资金和政策限制等双重瓶颈；其目标是突破现有的行业格局，以提高自己的市场份额或竞争地位。而监管层默认的态度，则是基于一种善良假设，即团队的实际控制人是出于公心，有时甚至是富有管理智慧的表现。当这种善良假设与事实不符时，对契约精神和诚信原则的腐蚀力则不容小觑。

团队治理对违规问责应加大追溯力度。由于企业实际控制人的随机决策与真相披露之间，有一个时间差，所以对实际控制人包括规避程序在内的违规问责，注定具有追溯性。项目计划书违规问责如果不追溯，或者追溯不力，那么团队治理的制度、流程、程序都将形同虚设。在达娃之争中，当宗庆后在媒体公开承认自己用阴阳合同欺骗国家，而且是和洋人一起欺骗国家后，竟没有一个监管机构对此问责，连象征性的谴责都没有。加之有经济学“利润最大化”的宣扬和鼓励，“唯利是图”在商界到得了淋漓尽致的发挥，“不以为耻，反以为荣”的负面价值观大行其道。