企业对各级领导在执行党和国家安全生产方针、政策、法令、法规级行为标准、规程、规章制度时，常常以主管经验、意愿及自身理解和需要为出发点，随便改变或不执行标准、规程、规定的违章行为进行管控的过程。其目的是通过对管理违章的排查治理跟踪，使作业性违章、装置性违章得到有效地控制，防止人身事故的发生。曾经在不值得为其工作的不称职老板手下打工受骗？或者不得不在同样令人难以忍受的同事旁工作？我敢打赌这些情况你都遇到过。我看到过的每种情况中，都导致个人间的冲突。

对现场运行、检修规程、制度和质量标准未落实而构成的隐患；开展逐层跟踪进行严密管控，消除在安全管理环节中的习惯性违章行为。

对于未及时治理的隐患进行跟踪，了解隐患进展情况，及时进行控制，防范事故发生。

公司总经理（安全第一责任人）负责组织制定公司的安全生产规章制度，健全并落实各级领导、各职能部门的安全生产责任制；每年听取安全监察部对管理违章隐患排查情况的汇报，督促管理违章的治理，并协调部门解决严重管理违章的治理。

公司分管副总经理是分管工作范围内的安全第一责任人，负责分管范围内的管理违章的隐患排查、治理和防控工作。公司协管安全生产副总经理负责组织开展年度管理违章的隐患排查工作，指导、协调管理违章隐患治理，跟踪隐患治理情况。

安全监察部门是管理违章排查治理的监督部门，负责牵头组织开展年度管理违章的隐患排查工作，督办、检查管理违章排查治理工作，归口相关数据的汇总、统计。

各专业职能部门是本专业管理违章隐患的归口部门，组织、开展、指导、协调专业范围内管理违章的排查治理工作，承担闭环管理责任。

班组分负责开展管理违章任务性排查和自觉性排查工作，并组织违章制度和辨识手册的学习

冲突是人的天性，对动物也是一样。只要领地、食物、配偶，以及对于人类而言还有财富，这些是有限的，冲突就会存在。这就是事实。

随着环境的发展，职场变成一个相对较小的封闭系统。真是一种零和游戏。有限的加薪、晋升、认可、资源--一切都是有限的。在这种环境中能做成什么事情是令人惊讶。真的。

尽管有最优秀的管理层和组织系统，冲突还是会发生，是吧？嗯，是也不是。尽管将员工冲突归咎于个性和风格的差异或者举止糟糕的人身上很方便，但是在现实中，这不全面，甚至还差得远。

许多--如果不是大多数的话--职场冲突是一个管理功能问题。几乎在组织的每个层级都是如此。当管理冲突是长期的时，这几乎总是高管功能障碍的一个标志。

共担、拆分或责任不清。当责任共担或没有明确的界定时，这是一场灾难。这就是为什么我不相信所谓的“二合一”管理结构，除非职能得以有区别地分开。即使这样，还是会有冲突。我在所有层级都一再看到过。

中央集权的组织职能。只要是中央集权的组织职能，例如人力资源、IT、市场营销或销售，在争夺资源的人之间就有很大的冲突可能性。这种情况频繁发生。这是个可解决的矩阵式管理问题，但这并不容易，不是每家公司都能做好。

无效的薪酬和审查制度。没有什么比薪酬或审查制度不正常时更能造成员工层面的冲突了。例如，当标准定义不明确时，例外多于规则，或者根据任期而不是功绩进行提拔和晋升。

有进取心的新星被“制度”阻碍。和上述相反的是，审查和薪酬制度不够灵活，以使得一些具有出色潜能的个人得以脱颖而出并向其提供一条不断发展的途径。

在安全管理上如果出现违章行为，势必对从事生产作业工作的人员产生巨大的诱导效应，你可在在管理上随意而为，凭经验办事，那么我就可以在作业动作上也随意改变或者投机取巧。因此，对管理违章行为更应是我们关注的问题，这也就是本子系统之所以设置这样一项管理活动的原因。

只有从管理指挥方面完全杜绝了违章行为，作业违章也才能谈得上从根本上得到治理消除。

一是公司领导层组织管理制度制定及落实的隐患排查跟踪过程管控。公司领导层组织建立健全各级、各类人员的安全生产责任制。保证安全监督机构及其人员配备要求；保证安全生产所需资金投入；组织制定安全生产规章制度以及实施本单位的安全生产应急处理；贯彻实施上级有关安全生产的重要文件。

缺乏问责制。当高管或管理层奖金和薪酬方案结构出现问题--往往是在部门之间的具体目标或指标调整得模糊或不充分--导致缺乏问责制、转嫁责任、相互陷害，当然，还有责怪别人。

差劲的或不存在的流程。冲突往往是成长痛苦的一个标志，因为一家公司的增长速度超过其流程发展，而其可扩展性是有限的。无论这是年度经营计划、预算、预测，还是产品开发阶段回顾，当这些或其他流程不存在或出现问题，这就会导致冲突。