关于企业所有制结构和控制理论，在几十年来引发了大量的关于公司治理、互兼董事的有价值的研究和公司理论，包括这样一种普遍的质疑。在过去的20年里，行业边界、管理制度、组织体系、运营规则、行为规范及权力协调，这是个不可能完成的任务。在社会与行业内未达到共识，想树立和完善又是多么困难的事情。

即现代公司所有权分散给职业经理人的管理造成了难题。代理理论则认为对职业经理人的激励可以与所有者的利益相一致。还有人指出了所有权集中的弊端和陷阱，包括管理者之间的矛盾。

在今天中国的互联网广告当中，媒体发挥的力量和作用远远大于它在传统广告中广告主、代理公司和媒体“三位一体”式中的影响。部分观点认为这是由于互联网广告是互联网最主要重要的盈利模式，特别是在中国这一盈利模式也是绝大部分互联网公司收入的来源，如此情况下使得互联网媒体不得不投入更多的资源与主动性占据行业价值链条的主导地位，但这个观点无法解释的是，为什么广告主和代理公司不愿意占据主导地位。因此，就有了另外一种观点，那就是互联网环境下，广告主和代理公司由于游离于互联网行业之外，依旧遵循着将互联网视为一种简单由创意引起受众兴趣的传播工具。

不关心所有制形式管理者的职位、角色以及功能绝不依赖于特有资本和经济关系而是取决于现代生产过程的技术本质。简言之，只要经理们控制着大规模的经济组织，他们阶层的利益就得到了满足。

这样的变化常常被贴上私有化的标签，但是在某些方面，这样的标签具有误导性。可以肯定的是，确实有成千上万的私有企业由平民企业家创立并成长起来。但这场革命也影响了那些与跨国公司合资或经过重组以及在国际市场上市的行政部门和大的国有企业。在这样的环境下，他们能获得比以往多得多的财富、自由和权力。产业结构正平稳地向新的所有制结构转变：旧的国有部门的地盘逐渐让渡于新的地方政府或私人建立的市场导向的公司。

私人部门的增长，包括独立法人、个人和非大陆公司控制的企业，大型企业易燃大部分由国家控制。每当这些缺乏竞争力和活力的国有企业重组牵涉到外资或上市时，新的资本就会被大量注入。，这也推动了经理人报酬和生活水平的大幅提升，虽然即使这样还远远赶不上私人部门的高管薪酬水平。重组的过程要么给经理人带来对企业显著地所有权，要么帮助他们从政府那里获得极大的自主管理权，或者两者都有。在那些仍由国家控制的企业，这样的现象很少。但当企业带着它的管理团队脱离国家控制时，这样的现象相当普遍。

实际上发生在中国的变化比其他转型经济体要更加平缓和深远。在很多后共产主义经济体，私有化进行得非常迅速，经理人在一开始就控制了更多的资本份额。

越小的公司，原来的管理者就越有可能获得控股权。企业最高级别的管理者，关键的问题不是持有多少股份，而是所控制的资产和从控股股东——多数情况下让仍然是国家——那里获得多大程度的自由。

追溯这些精英的起源会发现他们的企业原来都是国有的。几乎所有的矿业和金属冶炼厂原来都下属于冶金矿山邓部委，钢铁公司则都延续了计划经济时期那些熟悉的名字：宝山、武汉、马鞍山、鞍山、邯郸、包头。同样的情形适用于那些基础设施建设、运输甚至中国最著名的酿酒公司：贵州茅台。

新兴企业界是多样化的、针对不同类型的企业答案将不同。第一步是根据起源和近期发展历史来区分这些企业。根据建立的时间以及它们与政府之间的关系，我们可以将它们分为四大类。前两类是政府建立的，主要是在计划经济早期，完全由政府拥有和经营的企业。其中，国有企业现在仍然姥姥滴在政府所有和控制下，很少有经营的自主权。其余的是私有化国有企业，由私人实体或拥有控股权的经理人所有。

交易型公司，由曾经担任政府职务的个人活政府官员有密切关系的人创建。创业型实业，开发新技术活新的商业模式，不存在与政府机构进行交易或与官员的关系。这一类企业中的所有制结构和控制权问题将有很大的不同。

私有化了的国有企业。私有化了的国有企业是一个不同的故事。这些公司成立时是国有企业，但在随后的重组中往往被管理层所收购，在不太透明的情况下发生大幅私有化。政府机构可能仍然持有重大的股权，但他们无法行使在国有企业相同的控制权。，这些公司的控股权由私人实体或管理层本身持有。在大多数情况下，高管最初曾在国有企业中任职，但现在不再由国家任命，因为国家已不具有在这些公司任命高管的能力。这些企业的管理者，更有可能持有大量股权。一个典型的例子是中国平安保险。许多规模较小的上市公司，超过50%现在私人实体控股。其中许多是管理层收购的结果，也属于这个类别。确定哪些最初是由政府建立和所有，需要仔细考察它们的历史。目前，与国有部门相比，在这样的企业中的管理精英常常拥有显著所有权和自主权。但所有权可能正是其原有政治影响力的结果，现在的与政府的关系则可能削弱其管理控制，也证明保持控制权的必要性。

企业家具有一些超人的素质。对一个企业来说不重要。若一个人具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。

作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。同样，实验也要求理论的指导，没有理论的实验是毫无用处的实验，从这个意义上，一个好的理论是最实用的。