做管理需要开会，做官的也都喜欢开会，这在中国是连幼稚园的三岁幼童都知道的事实，不信你看新闻联播节目里边60、70%以上新闻报道的都是会议新闻。好多做官的要是一天不开会可能就会浑身不自在、就不知自己该干什么、自己又还能干什么？一家机构一天不开会可能就被视为不正常。

可是，要是一家以赢利为主的企业也天天会议不断、甚至是一天几个会议时，那就是绝对绝对的不正常了。那天跟助理一起去一家企业进行现场诊断，发现很多现场的主管经理们一天到晚都抱着笔记本来去匆匆，一问，原来都是去开会，一天下来，居然找不到几个主管了解情况。调查之下才发现——这个不到500人的企业居然有三个大小不等的会议室。往往是这个会议还没开好，哪个会议就在等待了。干部们的大多时间都在会议中度过。我就感到十分奇怪，一个小小的企业，哪来的这么多会议啊，放着现场如此多的生产问题、质量问题、工艺问题、怠工问题都不去解决，居然在大好时光都跑去开会？

在接下来的调查中我们就发现：该企业之所以会议多，主要就在于没有建立基本的企业规则，干部们根本就不掌握解决问题的方法，甚至于连基本的思考问题能力都没有。一个简单的现场工艺问题报告上来了，上司没办法解决，于是就说，召集几个部门讨论一下吧。但是，讨论来讨论去，想法出了很多，但是领导又不敢拍板，于是一切又回到原点；一起质量事故发生了，由于没有建立基本的控制和追溯流程，于是就召集几个部门主管相互扯皮，但是推来推去谁都没有责任，于是，就把发现问题的QC找来臭骂一顿，最后不了了之。

在战略准备阶段，只把历史数据作为本行业的背景信息而已，从最不可能发生的事情开始想起，战略思维阶段不需要设定界限、划圈圈的，要大胆假设。这时候，可以适当别开行业资深人士，寻找敢于想象的年轻人或者咨询师，进行一场战略思维碰撞的探险之旅，没有预设的终点，更没有指定的数据和工具，以全动态思维迎接动态的未来。在进入到战略选择阶段时，要毫无倾向性地设定三种战略路径，分别对应最可能发生的经营环境的重点变化。战略通道的宽口，让企业经营思路一开始就建立多种可能性的基础上，当然这对于经营管理是一个极大的挑战。

在战略执行阶段，抛弃见风使舵的浮躁行为，体会一下渡边淳一提倡的钝感力，面对竞争对手的意外打击、供应商的恶意提价、经销商的漫天要价等经营困境时，需要用理性驱赶感性的冲动，算清楚各种变化的短期和长期冲击力之后，再采取行动。否则，在情况不明的状况下，要有一股不撞南墙不回头的倔劲。轻率的行动意味着轻易放弃，不能与快速反应混为一谈。一念心清净，莲花处处开，一花一静土，一土一如来，说的就是心静而致远。

而在战略调整阶段，则是快人一步地领悟到行业演变的转折点，并提前准备下一步的战略措施和资源配置，在众人慌不择路的时候，精心布置自己的战术行动，而当尘埃落定之前就已经决出胜负。

看清一个行业演变的实质性，就要把握两大要素、四种演变和两个周期。两大要素分别是核心资产和核心经营活动，决定了行业是基础性变化还是架构性变化。而四种轨迹则有渐进性、创新性、适度性和激进性演变，是核心资产和核心经营活动的二维交叉组合的结果。两个周期则是对应的产业生命周期模型和阶段性变化模型，每个模型都有着不同的具体变化轨迹，企业战略制定的明确依据。

企业战略是微观经营环境的导航标，必须要置身于社会和行业的经营大环境中。这是一个动荡的糟糕年代，也是一个机会出其不意就会到来的黄金时代，是创新者的天堂，也是收成者的炼狱。变化周期短、频率高的动态环境，需要企业经营者练就动态战略思维方式，赶在每次产业大潮的浪头之前，方能以柔克刚、以智胜强。而“动—静—动”循环，则是企业捕捉行业先机的战略思维新方式，在此将初步研究的阶段性成果呈现一下。

在这种混乱的思维指导下，企业中的小问题变成了大问题，个人问题、班组问题也都上升为公司问题，最后都只有通过大量的会议来求得解决，因为会议是群体决策，就是错了，大家也都不用担责的，法不责众啊！但是，这种会议往往又解决不了问题，或者是治标不治本，于是问题越来越多，然后老板就不满意了，于是晚上回来后就继续组织“开会学习”。“白天开会扯皮、晚上开会学习”、“白天是部门之间自我折腾、晚上是老板统一折腾”，干部们的这句口头禅就成了企业的真实写照。

每个人在企业中都会遇到个体利益和集体利益、个体目标和集体战略发生冲突矛盾的时候，这个时候就要进行一个取舍。如果一味坚持个体利益而导致集体利益发生重大损失，这是非常愚蠢的行为。因为集体利益才是对个体利益最大的保障，偶尔一两次的个体利益获取却埋下了长期个体利益的损失，这是非常得不偿失的。

其实，解决问题的依据是公司的制度、规则和标准，在一个制造型企业里，管理系统的基础组织规则和生产系统的“三标一规”必不可少，否则，管理之混乱就可想而知了。建立了这种基础的规则和标准后，管理者遇到管理问题首先是依据基础的规则来处理，遇到生产工艺问题也必须是参照照这些既定的标准来解决，会议和领导都是解决“例外问题”的。要是企业里大大小小的所有问题都成“例外”、都必须依靠上报或者通过会议来解决的话，这家企业就必须彻底进行变革了。

当战略被动的时候，企业经营也会一团乱麻。朝令夕改并非企业决策层本意，但却在企业内部管理和外部合作者之间引起一波波混乱，没有连续性的战略执行，会造成品牌形象错乱、市场资源浪费和内外部合作者的人心动荡。盲目的乱动，不如冷静的坚持，看清楚变化的实质，再采取合理的应对措施，这需要对短期内“低效率”的一定忍耐力。

会议本来不是组织混乱的根源，但是，当这种无效会议、弱智会议逐渐演变成一种企业文化时，它就成为了企业混乱的根源。管理状态良好的企业里，所有会议必定是简洁的、高效的、受控的，能够站着解决的问题绝不允许坐下来解决、能够独自解决的问题绝不允许依赖他人。只有在制度完整、流程规范、标准清晰、人人思考、人人负责的企业里，组织智商才会逐步提高，企业发展才有可能。