在新能源、太阳能领域，的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是用“比亚迪法”提炼“6个9”（纯度99.9999%）的多晶硅，是非常便宜的方法。加上整个产业链的“垂直整合”，和的电池功率补偿—没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，而且有实验基地和实验数据。的优势就在这里。

电脑同样走“垂直整合”的战略。电脑核心的是四大件：CPU，除了英特尔没人能碰；LCD；所有的零部件；电池。一般电脑厂只有四大件中一个或两个。比亚迪在零部件和电池都有优势。未来手提电脑一定会取代台式机，一定要薄、要轻，最核心在于电池，这正是的强项。要进去的话，一定可以做领导者。当然，现在还在打基础，零部件的客户主要是神舟等国内客户，希望先学习，再陆续进入联想等大品牌。

因此，比亚迪的做法，集中了普通操作工和工程师的资源优势，只要把这个资源发挥出来，不可能做不到全球第一，这是一个简单的逻辑。

比亚迪是一个持续改进的企业，一开始可能差一点，但每天改、持续改，看到这里有个缝大一点，马上就把模具修一修；每天进步一小点，三年进步是多少？今天给诺基亚供货的手机模具，绝对是全世界一流的，可以超过日本。汽车领域只要给时间，品质一定可以达到甚至超过日本，成本却可以一直保持。而且，国内庞大的市场加速了的成长。

巴菲特的老搭档曾这样评价王传福：“他简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体，他可以像爱迪生那样解决技术问题，同时又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题。”这段话显然把握住了王传福的特质。王传福的成功一方面源自他对技术的深刻理解，由此形成的对科技发展潮流的深刻把握，另一方面也源自王传福在企业管理，尤其是企业发展模式上的创新。

科技企业最重要的是什么？有人说是研发，有人说是人才，也有人说是管理，甚至是用户体验。但笔者认为科技企业最重要的是企业决策者对科技发展趋势的宏观把握。近百年的企业史证明，科技企业很容易被科学发展所淘汰。无论手机取代固定电话，数码相机取代传统胶卷相机，MP3取代随声听，还是液晶平板电视取代传统显像管电视，都看到产业热点在不断变化，以及与此相联系的一批企业的兴衰成败。

那些对未来科技发展趋势预料不足的企业，无论当初多么强盛，都有可能被迅速淘汰。例如由于比尔•盖茨对互联网兴起估计不足，微软当初差一点被网景公司击垮。再如柯达公司由于对胶卷相机被数码相机取代趋势的认识不足，结果目前正陷于严重的亏损。可以说，大多数科技企业，其衰败都是从战略失误开始的，而其成功也必然是由于抓住了科技发展潮流。

有的属于创新，有的属于跟风。这些战略决策对比亚迪的发展都异常重要，生动地体现出一个科技企业在科技变革的关头如何把准方向。正是这种对科技大势的把握，让王传福成为中国新一代企业家中的领军人物！

在科技企业发展中，光有创新，而没有良好的企业管理是行不通的。对比亚迪尤其如此。比亚迪一开始是做二次充电电池，在王传福的带领下，比亚迪在电池业迅速崛起，这成了比亚迪的一项宝贵的经验。比亚迪后来在IT业和汽车业都在大量复制电池业的成功经验，这在比亚迪被称为“制造业基因”。

例如比亚迪虽然是靠“新能源汽车”的概念在资本市场被追捧，但目前比亚迪最让人服气的地方是它能够在汽车市场异军突起。在刚刚过去的2009年，比亚迪汽车销量达45万台，增长170%。其中，F3销售29万台。F0、G3等车型也都进入“月销万辆俱乐部”。这些数据说明，比亚迪已经是国产汽车的佼佼者。

那么中国进入造车领域的企业很多，为什么比亚迪能够成功？为何王传福一个汽车外行，却能在短短几年内，让比亚迪成为中国自主品牌汽车的新锐？比亚迪靠的是成本优势与性价比！而其前提就是王传福过人的管理才华。

早期比亚迪根本买不起日本的电池生产线。为了节约成本，王传福琢磨出一种工艺创新。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式，把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤，然后再用一种特制的夹具，消除人工作业造成的误差。这样既解决了电池生产线成本高昂的问题，又利用了中国人力资源成本低廉的优势，比亚迪生产的电池总体成本比日本对手低了40%。这对市场竞争而言无疑是巨大的优势。

进入汽车制造业后，这种“机器+人”的生产模式被广泛复制，比亚迪汽车的各工序大部分由人工完成。其实一开始王传福打起造车的主意，就是因为到日本参观汽车模具厂，他发现模具生产完全依靠人工，同时模具在汽车成本中大约占1/3。当时他就想，如果由中国工人来做，其成本将会大大降低。后来比亚迪收购了北京的一家模具厂，自己来制造模具，结果发现，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。

比亚迪成功的另一个重要原因，是实施“垂直整合”战略。王传福认为自上而下的垂直整合能力是制造业的命门。在汽车制造中，比亚迪把从模具加工到内饰，乃至漆料的生产都全部整合在一起，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。这无疑大大压缩了中间环节，减少了中间成本。

当然“垂直整合”需要高效的流程管理与体系整合，这对管理者提出了极高的要求。世界上很多企业做垂直整合最终流于失败，因为在一个子领域的亏损，可能会连累其他领域。例如当年韦尔奇在通用最初的改革就是实施“精兵简政”，把一些常年亏损的部门砍掉。而比亚迪虽然有二十多个事业部，但并没有出现这种“大企业病”，这足见王传福的管理与统筹能力。这也是比亚迪成功的重要原因之一。