公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的，并且是怀有感情的，对老板的总体评价是：个人能力极强，具有超前的意识及敏锐的市场洞察力（对市场机会的把握）、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。这些赞赏之词往往是出自老员工，老员工对老板很了解，与企业共同成长起来，他们从心里对老板是钦佩的，但也有很多抱怨。而最近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念，这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。

公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展，在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作，员工会感到有一定的尊严，并且公司业务发展很稳健，员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。

具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司最近在海外投资就是由于人出现问题，致使费用成本大幅度上升，投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。

公司的快速发展和实施内部提拔晋升，给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的，他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。

薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的，这也是人员稳定的一大因素。

企业发展到现在，更多的是创业者的资源和对市场机会的把握，以及创业精神的内在动力。企业在内部管理中往往依靠企业家人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任，更多的是一种“人治”方式的管理（或称“能人管理”）。

如果说管理既是科学的，也是艺术的。大部分中小型企业对于老员工在管理的艺术性（情感管理）方面做得不错，但严重地缺乏科学管理，“人治”大于“法治”，致使积聚了很多问题，企业小的时候，“人治”是有效率的，企业大了，仍然靠“人治”，企业不可能在我们所掌控的体系内运行，会最终表现为：员工人心涣散，思想混乱，行为不规范，执行不力，战斗力不强，工作没有积极性，效率低下，人才短缺、离职率居高不下，等等。如果这些问题最终得不到根本性、系统性地解决，会最终延缓或阻碍企业的快速发展，也最终无法体现管理的艺术性，可能最终会吞噬掉经营成果。

其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业，他临危受命，不到一年就让企业起死回生，创造奇迹。可是当他一离开这个企业，企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的，但会让我们引发很多思考，目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”，势必风险太大了，如果有一天他“出事”了，企业还能否继续存活？

往往“能人”的老板不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“冲锋陷阵”，这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现，大部分缺乏人才的企业，除了应有的制度、体系及机制未能建立起来，还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切，我们发现这样的企业，老板身边往往竟是些“小人”，真可谓是“小人当道”，企业不宁。

中小企业作为市场经济中最为活跃的主体，无论其数量、促进市场繁荣、创新方面都有诸多可圈可点之处。但是，中小企业目前的生存发展现状，以及在转化成为大型企业的效果方面，还是乏善可陈。这其中有产业政策的导向、有区域经济的协作，有对行业自身规律的把握，有企业战略的问题，有自身管理的问题。

长期以来的封建思想和小农意识，使当前的中小企业家更多关注个人财富增长和个人成就的实现，没有树立起全面的企业公民价值观，没有形成一个能有效吸引和鼓动员工的强大愿景。他们通常的表现是：小富即安，不求进步但求无风险，长期停滞不前，更有甚者，富裕之后开始腐化堕落。武汉的汉正街早期形成一批暴富的老板，时至今日尚存者少，壮大成为产业领袖者更是凤毛麟角。这些占尽先机、聚敛巨额财富的老板，正是因为缺乏强大的愿景支撑，才造成了今日的落寞。

中国目前管理基础相对较好的大中型企业，相当一部分多是属于资源控制型、行政垄断型。他们的成功，更多源于长官意志的产物，比如中石油、中石化、包括华润、中粮。真正靠市场竞争发展强大起来的企业比较少，管理规范的更是少之又少。而那些靠自身能力发展起来的企业，往往也是在转型期市场机会驱动的结果，那些真正依靠技术持续创新、洞悉产业发展规律、创品牌、建渠道、关注客户价值、管理提升和关注企业社会责任等成长起来的企业极为稀少，而且他们的成长基本不具备模仿、学习的特质。

中国当前仍然处在快速市场化的初期，整个国家经济体制改革也在逐渐步入深水区，总体而言，创业的机会相当多。他们当中，有抓住机会白手起家的，有掌握绝活（技术）飞速扩张的，更有那些依赖寻租而暴发的。这些创业者，不乏个体小老板、下海人员、刚毕业的大学生、也包含那些有过一定管理经历的职业经理人。这些人创业有一些共同的特征，主要是：

良好的盈利机会诱使他们无暇、也不愿关注企业规范化管理。严格地讲缺乏类似大企业的系统思考和解决问题的“基因”，更不用说站在产业的角度来有效解决企业的问题。在他们的思维中，理所当然的认为：行业都是这样，我们凭什么先要牺牲、先要规范。在相当多的中小企业主眼里，企业只有两个利益主体，一个是他自己，另一个就是员工整体。在这种思维模式下，他们很难得体会员工所需要的规范管理、晋升、培训、公正合理考核与薪酬、加班等，所以他们意识不到规范化管理的重要性和紧迫性。