电子精英们所创建的企业文化标志着对指导过去商业行为的文化精神进行彻底的反叛。新的企业文化精神代表着一种具有变革意义的企业行为新准则。这种准则是应信息革命的要求而产生的，正如旧的企业文化精神是应工业革命的要求而产生的一样。

电子精英们相信，他们企业的成功在于拥有成功的企业文化。因此，企业要在未来取得成功，就应该很好地了解这些电子精英的企业文化是如何令他们这些后起之秀的企业如此坚不可摧的项目模板。

商业由各种共生关系组成，其目的在于开发市场缝隙。只有富有多元化企业文化的企业最适于生存。结果：企业得以迅速适应新的市场条件，能够聘用和提拔来自不同背景、具有不同思维方式的人才，也才能与其它企业建立有意义的伙伴关系。

高科技企业中，有这种商业生态观的例子之一就是Novell（编者译：诺维尔）公司。1980年创建时，诺维尔公司不过是一个专为当年爱好自己组装电脑的顾客制造附加插件板的小企业。很快，诺维尔公司开始将目光投向网络软件，即开发使个人电脑联网的电脑技术。为了保持竞争优势，同时也为了保持自己在技术创新上的优势，诺维尔收购和兼并了一些技术型企业。

公司前行政总监RayNoorda（努达）并没有试图建立一个单一的整体企业组织，而是鼓励公司的不同企业根据自己的产品特点实施不同的战略。这一招使公司保持了强有力的文化多元化态势，得以适应瞬息万变的市场。这一战略极富成效。这个1980年创建的无名小辈，到1994年总收益已超过十亿美元。

三星公司的韩国个人电脑业务原负责人、现任虹志（AST）研究中心行政总监Y.S.Kim（金怡松）赞同道，职能组织结构如果不能使企业组织负起赢利责任，那么打破这种结构很重要。他说：“你必须打破部门间的‘隔墙’，使员工可以合作。如果员工都是一样的负责，就可有很大成就。由每个人的能力拧成的绳索可以把企业拉上成功的顶峰。”除了鼓励有不同的组织结构以外，建立商业生态环境的主张还鼓励实施以下三条重要战略：

鼓励文化多元化。创建一个能够包容各种不同意见、不同经历背景，推崇采用不同方法去解决问题的文化多元化企业组织。一个企业组织越是文化多元化，就越能适应变化多端的市场环境。开发新一代产品。时刻留意一切有可能威胁到当前企业拳头产品地位的新产品和服务，然后致力于成为开发这种新产品和服务的先锋。建立共生关系。企业的经营要进行精心安排以便使人人受益。当企业作为一种共生体出现时，企业身边的市场将不断扩大，利润不断增长。

企业汇集的人才都把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。结果：员工致力实现企业目标，真心实意地热衷于为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业大家庭的成功而努力。

众所周知，微软公司使好几百名员工一跃而为百万富翁。但鲜为人知的是，这些百万富翁中有许多人在获得经济上的独立后仍然继续为微软公司工作。是什么力量使得这一伙富翁们仍然聚集在一起，继续从事要求苛刻的工作呢？他们每周要工作60小时，而且额外报酬菲薄。从经济收入上来考虑，他们完全没有这个必要。答案很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭。这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义同时也为生活增添新的价值。

电子精英们为创建企业大家庭氛围采取以下三条措施：直接沟通。促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司上下所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。提供社交机会。鼓励员工在跨组活动较多的地方建立社交功能。最高管理层的参与尤为重要，可使管理人员成为这一社交网络的重要组成部分。使工作成为乐趣。如果工作是一种乐趣，人们自然愿意在这里投入时间。工作给员工带来欢乐，企业自然就能得到更高的生产率、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。经理人的职责在于确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需要的资源。管理层应该是“领导”，而不是“经营”企业。结果：决策交给了企业“最底层”。团队在没有总部的干预下，自行确定自己的规则和发展方向。

目前全球成长最快的电脑生产商，宏基公司也是如此。它在全球37个国家有80个办事处，12,000名员工来自50个不同的国家。但是，公司创始人兼董事长施振荣先生却并不试图集中公司控制权。相反，宏基公司在每一个地区与当地投资者合作建立分公司，让当地拥有很大一部分股份和投资。

施振荣认为，宏基如果将它的分公司让当地投资者拥有很大一部分股份，比自己由上至下独家控制整个公司要牢固、灵活得多。这样，当地的分公司就不用请示台北总部，可以自行根据市场需求做决策。这种职能上的自主权很好地解释了为什么在亚洲个人电脑销售商中能够一家独大地占领美国很大一部分桌上电脑和服务器的市场份额。

“管理＝服务”的观念为实施以下三种战略创造了条件，增强企业的反应能力和适应性：分散权力以增加管理力度。管理层越是把权力下放到最基层，整个企业就越具有强大的管理力度和灵活性。鼓励具有创造性的反对意见。要让反对意见以及因不同意见必然产生的问题解决方法成为企业创造新价值过程的组成部分。建立自主团队。确保每一种产品和服务都有一个致力于令这一产品和服务成功的团队。要确保赋予这些团队为完成任务所需的决策权。在聘用每一位员工时，就好象他是企业最重要的成员。不论在装运作业场还是在董事会，到处都鼓励追求卓越。结果：各个层次的员工都为自己的前途负责。企业中展开一场友好竞赛，看谁为企业做出最佳贡献。