从变革的推行者，即主导、参与、发动变革的人群看，他们的典型经历是，他们很多人都会“从不知情的盲目乐观情绪”变到“知情的绝望悲观主义情绪”。 其中间还会有许多小的心理变化。特别是落地实施艰难的时候，有人就开始考虑打退堂鼓，他们往往通过各种方式逃避，缺席、不发言、敷衍了事等。

变革实施到了这个时候，出现“变革拐点”，这时，缺乏高层的有力支持或者支持不到位，不及时，许许多多改革就到此为止了，可惜的 很。也有的高层首先感觉到压力太大，顶不住了，默示放弃。要使得“变革拐点”之后“开始上扬”，确实需要一些心理学和群体动力学知识和工具。笔者认为，落 地实施的过程，最大程度上集中反映了组织行为学、群体动力学的实践特点，而这些在咨询师或企业高层关起门来设计管理方案的阶段，体现出来的组织行为学特 点，相对要少一些。

当然，知难而上、不畏艰险、抗打击能力强、屡败屡战的勇气、善于自我激励和领导他人的能力更加重要。

这些不同人群的心理变化，都需要仔细推敲研究，琢磨出自身企业的特点规律，才能避免那些“不该夭折的变革实施”。

规划不足的对立面是过度拘泥于细节，一致于一开始就把是变革实施落地计划的灵活性排除了。缺乏灵活性也可能导致实施失败。任何推荐的 设计方案，都是有一定的假设条件的，据此，做出详尽计划，然后不管假设静态的世界是否变化，都坚持严格遵守计划。对推行实施来说，显然不是明智的。所以实 践中，变革的目标和计划不能太刚性了，适度灵活性和变通应该是允许的。

总结的成功实施原则，应当是不断动态调整的或者有自我调节循环机制保障的规划。比如说，行动方案可以固定，但是实施的时间是可以变动的，执行操作的方式方法可以灵活变通。这样的思维对于规划变革是现实而有效的。

粗略的变革规划和自我调节的循环机制恐怕是避免这种问题的最佳实践。变革的落地实施过程，将来实施的人一定要参与到设计中来，他们才会相信实施过程，这种信任必须具有情感性，如果建立在理性和逻辑理解的框架上，那是最好不过的，即使不能完全到位的情感认同，完全感性的认同，也是可以接受的。

悲哀的是，这是变革失败中最常见最高发的病因。这种问题有时候隐藏得很深，看不见，摸不着，犹如尖锐的石头，满怀信心的方案在看似平静的港湾开始变革旅程的起航，但是这些尖锐的石头却会把变革的实施过程迎面剖开，令人感觉意外而震惊。

认为，在中国搞组织与人事变革，之所以说难得像带着镣铐跳舞，其实主要是因为政治和人文逻辑十分关键。有时候，甚至会超越专业逻辑。对于这点考虑不周，也是许多变革失败的常见原因。

因为，组织与人事变革会带来思想观念的冲击、企业文化的碰撞，同时，也带来组织机构的调整、人事位置的重新安排、权利利益格局的再分配。这要求我们 必须从文化、政治、人文和专业、逻辑、理性的角度，分别从明线、暗线两条路出发，妥善处理好几组既相互矛盾又高度统一的关系：稳定与发展，制度与文化，人 本与利润，历史、现在与未来，系统思考与定点突破，理想王国与现实世界。

但残酷的现实和研究的结果都告诉我们，这些变革的逻辑关系处理好了，也不能确保变革一定成功，因为现实是纷繁复杂的、高度个性的，变革仅靠逻辑推断还是不够的。

关注变革落地中政治，不是一个权宜之法，不是善良与否的问题，而是一个变革是否有效的关键。

落地实施毫无例外的意味着变革。从员工层面和变革推行者两个角度看，他们的心理变化，非常值得关注。

一般的员工，随着变革的推行，人们做作出的反应往往从震惊，到否认，到愤怒，到沮丧，到最后平静接受。关键在于让它们发生，不要否认或者拒绝。许多 变革的失效，在于变革推动者的素质或能力不足，不懂得员工心理演变的规律，在实践中，认为人们没有理由那样，或者做出了错误的应对，实施落地就会变成“一 句空话”。

对待变革，员工可能有三种认同，强制认同、理智认同、情感认同。中国员工有时候，会被动地在强制力推动下，强制认同公司改革，甚至有时候看来像政治 运动，也能成功。但是长久的变革成功还需要情感认同，甚至有时候，只有情感认同，这种变革和变革推动者，员工也能接受，就是“我就认你，错了也跟着干。换 别人，对了我也不乐意。”

在劳资关系十分对立的公司推行变革难度更大，内部控制就在于公司和员工之间还缺乏那种基本的信任和情感认同，信仰和文化不能持续发挥作用，那么，强制的认同和理智的认同，通常也难以长远。

变革实践中，我们发现，很多的咨询顾问往往偏向采用理智认同推行改革时间管理，而权威性高层决策者往往采用强制认同。但是在我们研究的样本中看到，失败的变革中，相当多的企业忽略了情感认同，多数用理智认同替代了情感认同，导致了变革效果不佳。

另外市场化的民营企业变革中，意外的人事变动也是导致改革失效的原因致之一。管理变革的领导者如果不能有一个连续性推动和坚持，因为重要的人事一变动，管理变革半途而废的可能性就明显增大了。

总之，管理无法落地，变革效果不佳，或许还多种多样的其他原因，笔者希望通过重要的常见的原因分析，促使更多的变革实践者成功顺利地完成管理落地和管理变革。