在激烈竞争的市场环境下，价格战已经成为大部分企业参与竞争的主要手段，降低成本工作自然就成为目前各企业工作的重中之重。为了降低成本，各个企业都采用了许多行之有效的方法，而对于生产一线来说，首当其冲就是通过降低工时来降低企业的制造成本，扩大企业的利润空间。然而，近几年来，根据公司降低成本的总体要求，除了需要完成标准工时外，为了完成公司的年度降成本目标，由财务部把降工时的指标下发给生产部，生产部再分解到各课，在标准工时的基础上进一步降低工时。由于各课所采取的方法不同，因此所获得的效果也不一样。当接到生产部下达的标准工时和降成本指标后，首先在标准工时的基础上再下降几个百分点，变成新的标准工时，该工时自然低于公司下达的标准工时，如果能够完成，则降工时指标也就完成了。然后，课长召集班长开会，下达新标准工时，要求课内所有人员严格按照新标准工时执行，如果完不成，则自己想办法解决；而且强调加工一件产品，必须按照新标准工时上报产品生产工时，以确保降成本指标的完成。由于员工能力的不同，这种方法出现后产生了效率高的员工工作比较悠闲，而效率低的员工工作相对紧张的情况。由于降工时状况直接和个人的利益挂钩，因此，效率低的员工会主动放弃休息时间将没完成的工作加以完成，不作为加班来处理。这种方法虽然没有让课内受损失，却容易招致员工的不满。为了保证产品质量、平衡收益，将工作效率高的员工和效率低的员工搭配来取长补短，这样基本上可以保证该课生产任务能够按照新标准工时完成，但是由于效率低的员工工时超出新标准工时而又按照新标准工时填写，会造成成本统计核算方面的不准确。

组装课所采用的方法却截然不同。接到部门下达的标准工时后，将标准工时进行分解下达给课内相关生产人员，要求按照标准工时执行。刚开始执行时，少数生产员工没有按照标准工时完成生产任务，其课长和班长会主动找相关生产员工了解原因，协助解决加工过程中的问题，逐步达到降低生产工时的目的。采用这种方法前几个月效果不大，后几个月虽然有所改进，基本上可以保证能够按照公司下达的标准工时完成生产任务，但却不能达到所希望达到的降低工时的效果。

如上所述，所采用的是铁腕式的强制性执行的方法，生产员工必须自己想办法完成生产任务，否则在奖金方面进行考核，工时下降到新标准后，就丧失了继续改进的动力，而且没有针对不同的工序拟定不同的标准，导致部分效率低的员工意见很大，不利于团结。而所采用的方法相对比较温和，并且会主动协助生产员工解决生产过程中存在的问题，但是工时下降的幅度有限，完成与否与员工收入没有挂钩，缺乏考核和激励，也没有达到公司的要求。以上两个课长所采用的方法都有可取之处，也不如人意的地方，如果将两位课长所采用的方法融合在一起，取长补短的话，预计会有更好的效果。

我们建议：当课长接到部门下达的标准工时后，首先，根据公司下达的标准工时，按照自己的意图、设想、工序状况和人员结构情况，召集班长和相关生产人员一起研究讨论，参照课内中等水平人员的标准制定，并且该工时要低于公司下达的标准工时，制定出符合本课实际情况的标准工时，变成内控工时。然后再召集班长及相关生产员工开会，下达内控工时，在执行过程中，由生产员工先自己找差距，自己可以解决的自己先解决，如果自己不能解决，找课长和班长协助解决加工过程中的问题。通过内控工时与实际生产工时进行对比考核，制定出切实可行的考核标准，将降低工时的完成情况与班组和个人的奖金额度直接挂钩，来促使课内降低工时指标的完成，逐步达到降低生产工时的目的。执行一段时间后，当绝大多数的员工都能够按照标准工时完成生产任务后，课长可根据课内的实际情况，再进行制定新一轮的内控工时，按照上面的步骤进行循环，循序渐进，从而达到降低工时的目的。企业的成长依靠的是内部管理，人的因素是主导企业第一位的。尊重人才、重视人才、激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围，才能稳定企业的健康发展；良好的生产管理，才能使企业变大变强。

管理是一门科学，它有成套的理念，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的实质是和人打交道，它就是通过调动团队的力量去完成目标，管理的核心就是调动他人的力量。初做管理者，往往不能突破这个领域，勤劳有余，策略不足。

“管理当中无小事”。一位出色的主管同时也应该是一位心细的领导者，更应该是一位优秀的带路人。管理形式、方式为资源组合的形式所决定，企业不能像国家机关、政府企业那样去管理，因为企业没有像他们一样的强大行政权力，我们的员工流动性相当大，而且目前年轻人都渴望着能张扬个性、提倡民主，因此我们管理更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。主管应尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技术和艺术，尽快转换角色，以调动它的核心，在学习、总结、实践、摸索尝试中提高管理能力。

在管理过程中，部下对主管的服从一方面出于对奖惩手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和或奖罚不明，都会造成部下的肆无忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自以为受到不公平的处理而不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。

由此可见，在日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断地沟通，加深干部、员工之间的相互理解，企业才能共同朝一个目标奋斗。

把管理能力和领导能力区别开，管理权是上级给予的，领导靠的是自己的真正能力。领导力针对的是团队而不是个人。因此，主管若想在组织中作到“令下如山倒”，就必须作到两点。一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。

一、树立自己的威信。

１、主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内地位感一定要明显，在小节上的约束可以于无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。

２、人格魅力。主管的权威、技术、工作能力等因素都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、说谎话、无胆量、摆架子、冷漠等，会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦荡诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。

３、堪为人师的高度。主管应该努力提升自己的综合素质，争取在技术、沟通能力、用人、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此可赢得下属的敬佩。

二、注意命令的艺术

１、言前三思。指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策、仓促下令，然后朝令夕改的情况。

２、丑话在前。清楚表达命令的附加内容。

３、言出如山。一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

４、不怕怨，不怕冤，惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦荡，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日子久了就会自行消化，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。

作为一名主管要想做好工作，首先要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，这些工作也需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助，人际关系的处理起着主导作用；其次，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力，才是处理人际关系的真正法宝。