大型企业在金融危机时期，或者因为业务受创出现财政赤字、负债严重，或者因为更改战略发展方向，需要进行大面积、大纵深的人事调整与变动，战略裁员不可避免，其根本原因不外乎以下几个方面。

市场恶性竞争，企业困境重重。企业由于在商业模式上重模仿、轻创新，重价格、轻服务，产品同质化严重，使得同行业屡屡爆发各类价格战等恶性竞争，导致企业面临多重危机。

实体经济下滑，企业基础脆弱。在金融危机和欧债危机持续蔓延的背景下，国内外经济复苏基础脆弱,市场需求持续低迷，实体经济企业订单减少，企业收入增长放缓，但原材料以及人工薪水等各种成本不断增加，企业只有通过最简单的“减法”来弥补发展基础的不足。

尽管高层极力解释，但在内部员工看来“变相裁员”已是不争的事实。对三一重工来说，若要降低成本或者说降低现金支出，最直接的办法就是裁员，其他的办法很难迅速回笼资金。然而，三一重工并非孤例。2012年5月，国内最大的风电企业华锐风电深陷“解约门”，将数百名已签约的应届毕业生拒之门外。

受制经营成本，选择战略裁员。伴随劳动力市场价格和原材料成本的不断上升，以及诸如营销推广成本、物流仓储成本、用户获取成本等一系列成本的增加，使得很多跨国企业和国内知名企业不得不考虑通过实施“瘦身”计划，开展战略裁员。

企业业务转型，裁员不得已而为之。伴随融资后企业的快速扩张和战略转型，大部分遇到资金链问题和战略重新定位的公司已经意识到不得不考虑业务转型和人员调整，将重心更多地放在盈利快的业务板块。

受企业推行成本控制和业务调整双重影响，2012年6月诺基亚宣布，将于2013年底前在全球范围内裁员至多1万人，同时大幅度调整管理层，希望借此削减16亿欧元成本，并决定优化业务结构，关闭中国两个区域销售部进行裁员。

在当前经济增长放缓的背景下，战略裁员也是企业的一项艰难选择，而裁员后企业同样会面临一系列的问题。那么，战略裁员，究竟谁获利了呢？

企业获利。虽然，众多企业都寄望于通过“裁员滚滚”带来“财源滚滚”，但裁员是“万能药”吗？裁员能有效化解企业危机吗？一般来说，企业的裁员可分为主动裁员和被动裁员两种情形。

主动裁员大多发生在企业主动战略调整时，如削去非主营业务，ibm、西门子都曾这样做过；惠普与康柏这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。

被动裁员则大多发生在企业经营不善或者品牌发展遇阻之时，这种裁员多半会引起品牌衰退的负面作用，尤其是对一些没有创新的或者不转变观念的企业来说，有时候裁员并不能化解企业危机。

因此，裁员是把“双刃剑”，受影响的不仅仅是离开的人，还包括未被裁员的人员。“裁员”之后，企业需调整方向，让船行驶在正确的航道上，方能有望摆脱困境。

员工获利。员工被裁员后，理论上他能得到公司一定额度的赔偿金以及所谓的“再就业”机会，甚至有人会把它标榜成更好的发展机会。除此之外，被裁员工实在是没什么可“炫耀”的了。

网易公关总经理刘有才在微博上抛出橄榄枝，称网易杭州将对南摩的被裁员工提供专项招聘。奇虎360董事长周鸿祎随后也发微博称：“如果大家不愿意离开南京，我们可以在南京开个研发中心。”并留下了邮箱地址，此举引起了南摩员工的强烈兴趣。

无论是出于何种原因，企业战略裁员前后都应充分考虑自身所处的发展环境以及裁员所带来的各方面影响，做好裁员前后的各项预案措施。审视发展环境，保持战略眼光。在战略裁员之前，企业应当全面审视和评估自身所处的经济、社会等外部发展环境、行业竞争现状以及企业经营所面临的主要问题。

以此为依据，充分分析战略裁员的根源所在，同时以发展的眼光和战略的视角确定裁员的类型、方式和数量。不论是大量的裁员还是频繁的被“吞并”，企业要想走出困境，根本还是在于如何通过产品与服务的创新、商业模式的创新、战略转型的创新以及整合重组的创新，实现企业的价值，毕竟创新永远是企业永恒的主题，是造就企业伟大品牌的真理。当然，不同的企业要结合自己的现状选择最适合自己的创新方式。

制定补偿方案，降低裁员风险。在战略裁员的过程中，企业不能仅为快速捞金而忽略市场需求，产生今天招人，明天裁人的闹剧。同时企业应该对被裁员工制定合理、完善的补偿方案，警惕和避免口碑负效应，降低企业裁员的各类风险。总之，企业应在金钱与机会中间寻找一个平衡点，让被裁员工进行选择。

既然你要减轻包袱寻找新一轮发展机会，那么你就要为被裁掉的员工埋单。因此，如何做到企业和被裁员工的双赢，才是考验高管的真正难题，光裁员且补偿不到位，到头来只会引来社会的诟病，且企业与员工的裁员风波一旦被放大传播，就会让企业的品牌形象在公众心目中大打折扣。

重整组织架构，融合企业文化。企业战略裁员后往往会面临全新的业务体系、整合的战略单元和既熟悉又陌生的一张张面孔。如何将这些内容有效地组织在一起，形成企业内部协调统一的发展步伐是对新任管理者的一大考验。

因此，企业在整合业务的同时，还必须通过对现有组织架构的重整，不断优化组织结构和新业务流程，同时针对兼并重组后的不同业务单元或企业，实施企业文化和价值观的融合，这才是企业战略裁员后的当务之急。