产业存在产能过剩，这严重影响了国民经济的健康。传统产业如钢铁、化工、服装加工，或高耗能高污染，或处于价值链底端；同时，战略性新兴产业也迅速饱和，包括光伏、风电、生物制药等，在前些年各级政府主导或推动下，一拥而上，恶果开始显现。

一些处于产能过剩行业的企业，认识到战略转型的迫切性，开始主动求变。因为在“李克强经济学”里，各种优惠的政策、银行贷款，不会再像以前那样源源不断。然而，企业的有效选择似乎并不多。除了主动退出夕阳行业，不少企业想到了多元化。中联重科面对工程机械产能过剩，决定多元化战略转型，由工程机械板块一枝独秀，转为工程机械、农业机械、环卫机械、重型卡车、金融五大板块齐头并进。然而，多元化战略如同用“化疗”对付癌症，良莠不分，副作用惊人，在目前整体经济不景气时尤其要慎用。

更靠谱的做法，是通过持续的创新产品研发流程，去发现新市场、新模式。早在2009年，水泥业就被发改委确定为“六大产能过剩行业”之一，但由于各地方政府舍不得关停，沉疴难返，产能一直有增无减。但北京金隅集团近日表示，通过技术革新，已将传统水泥产业转变为“水泥制备、协同处废、余热发电及下游产业”几位一体的生态环保型新兴产业，在京的九条生产线可以消纳几乎所有类型的废弃物。

全行业的产能过剩，要求企业着力寻找细分市场的避风港。服装业曾是“中国制造”的代名词，过去意味着贴牌生产和低附加值，眼下则是剩余产能的重灾区。但是，不少服装企业正在摆脱低端定位或外贸加工的模式，打造自有品牌瞄准高端或细分市场，比如前一阵轰动全国的“例外”品牌。在北京，细分市场上的知名品牌，例如针对女性的蓝地、玫尔美、朗姿等，年销售已经超过5亿元。南方的一些品牌，如雅滢、江南布衣等，更达到20亿元的规模而不衰。

面对产能过剩，国有企业也开始行动。国企因为获取资源和资金的能力得天独厚，往往充当行业产能扩张的急先锋。但是，“李克强经济学”所强调的去杠杆化，控制投资额，对国企是一声特别的警钟。美国《大西洋》月刊就认为，新思路也许会刺激非国有企业实现增长。

神华集团颇有预见，升级产品从而升级产业，从煤炭开采这一初级业务出发研发策划，通过收购国家电网的煤电一体化业务提升煤炭产品的附加值，又通过研发煤制油、煤制气，以及烯烃类产品项目，有望转型为新型的煤化工企业。

国企的这些重大举措，遥相呼应今年1月由工信部、发改委、国资委等提出的方案，即以“战略重组”来应对九大行业的产能过剩，包括汽车、钢铁、水泥、船舶、电解铝、稀土、电子信息、医药、农业等。这九大行业共有约900家上市公司，占到目前A股上市公司的一半。目标是到2015年，前十大企业的市场份额之和大幅上升，比如在汽车、钢铁、电解铝行业，分别要达到90%、60%、90%。对照眼下的市场集中度，这样的目标显然极具挑战性，反映了决策层将产能过剩，主要归咎于过于分散的市场份额和决策。

这种认识，没有抓住主要矛盾，与计划经济的理念暗合，却与市场经济的原则相抵牾。众所周知，并购重组的交易成本很高，可行性却偏低。比如，6月底本来是各行业上报过剩产能的时限，但各地为赶末班车，水泥生产线不减反增。千里之行，出发就遇难题。就算最终能促成若干个行业巨无霸，由于行政性介入在所难免，结果大概会和当年上汽和南汽的合并差不多：创造价值难，毁灭价值易。

对企业而言，风雨飘摇之中，必须坚定信念，自助者天助，以创新手段找到新的增长点。如果一味等待政策，固步自封，将会一误再误，被动成为整合潮中的一员。组织的变迁要从整个背景世界来看，因为组织是基于人这样一种社会性的动物来讨论的。人类怎么协同，是思想家和研究者始终研究的一个课题。经济学鼻祖亚当•斯密是最早的观察者。他发现，劳动分工可以大大提高效率，分工则导致了市场。市场的核心，斯密用了“看不见的手”这个隐喻，这个认识最终奠定了古典经济学的基础。

然而到了20世纪30年代，出现了另外一位伟大的经济学家科斯，他最大的发现就是，并不是所有资源都可以通过市场配置，所以他提出的命题就是：为什么这个世界上会有企业？原因是由于有交易成本的存在，企业作为资源配置的方式更加有效。科斯从另外一个角度解释了，人类协同还有别的方式。

因此，要么是市场，要么是企业，我们一直用这两种方式来解释人类大规模协同。但新科技带来了新的协作可能性，而且成本越来越低。于是大家开始讨论第三种可能性：当科斯所说的交易成本不断被技术降低之后，企业的边界到底在哪里？前些年泰普斯科特的《维基经济学》就提出了这个问题。

组织内部一种“分散+合作”的形式。海尔是不是原来的海尔、是不是一个制造业巨头都无所谓市场开发。他是在想，能不能完全变成一个平台，把员工变成一个个平台上的自主经营体，即所谓“小微公司”。这些小微公司和海尔平台发生关系。有点像管理大师查尔斯•汉迪提到的“三叶草组织”，有在册员工，即所谓的核心员工；也可以有在线员工，与公司保持一种松散关系，在海尔的平台上做事。这些想法对于一个制造业企业来说是很激进的。

如果要往这个方向走，首先的问题是，这些小微公司是不是有法人，企业内部有没有一个内部的创业市场？也不见得对所有这些问题都有答案，但他看到了组织的未来大趋势一定是“分散+合作”项目模板，因为未来制造业可能会完全变成一种分散的各地制造。如果3D打印本身变成一种基础设施，所有的设计都是可以在网上下载的，拿到附近的3D打印机就可以生产出来。在组织中，那么多人都在一个路径依赖之下做事，要改造他们是极其困难的。这其中有一个悖论：组织变形，要把所谓的“正三角”变成“倒三角”，变成中层是为下层提供资源的，“倒三角”形成之后，中层应该是整个消失的。但悖论就在于，整个变革的过程又需要这帮中层去推行。迄今为止大多数新锐的组织形式，都是新创组织带来的。新组织没有包袱，轻资产，非常容易形成一个适应性极强的组织形态。日本制造业的种种问题，也正是因为这个问题得不到好的解决。就连GE这样的企业，韦尔奇也不觉得他的继任者伊梅尔特做得好。因此从全球范围看，传统组织还没有能够提供一个变形的成功先例。