职业生涯规划为什么这么招我心烦

眼花缭乱的测评组合、语焉不详的理论、没有因果关系的假设和结论、不明来历的职场导师，都让我们的职业未来在某一人生阶段何去何从显得扑朔迷离。

职场困惑谁来解

在职业领域，如果我们遇到关于跳槽、内部转岗、升迁时的困扰，并希望描述一条职业成长的路径，推进自身完成薪酬、职位、理想等人生计划时，一般会想找到两种人进行咨询：一种是懂职业生涯理论的人，一种是有实践经验并且在某一领域取得成功的人。在这两类人之间我们应该寻求谁的帮助呢？

记得吴晓波在5月份接受媒体专访时指出：第一代企业家“从商业领域来讲是已经结束的一代，我不知道他们自己有没有意识到，因为整个商业模式的演变已经完全超出了他们的经验值，而且中国现在主要的消费人群、创业人群是以80后为主，这些40后、50 后要来理解80后是很困难的一件事情。在商业实操层面，我认为他们都应该离开前台了，他们的经验值应该在两个方面呈现出来：一是在资本层面，二是在公共领域里面。他们有一定权威，他们的阅历使他们沉淀下来很多东西，但是在实操层面他们一定会让位给雷军、马化腾这些人。”也就是说，“阅历”和“经验”这两种曾经非常重要的职场导引在目前的商业领域已经不能成为我们仰赖的绳索，我们必须找到更加适合自己和未来的方法论。

笔者早期曾经接触过海外引进的针对外企高管的“离职辅导”工作，但发现所有接触的案例中，预设为3-6个月的离职辅导对象在这个周期内都发生了职业变化——创业、移民、转行，大家各有方向，在特定的时间段内迅速将自己安置妥帖。原本人们担心这些高端职场人士在被老东家辞退时，也就是在所谓的离职“空窗期”中可能发生“经济危机”、“心理危机”或者“家庭危机”，结果却令人大感意外。因为这个迥异的结果，笔者同很多外企总部的人力资源人士有过几次电话会议，向西方高管解释了东方文化中“社会支持”的强大力量和作用。

据全美职业发展协会统计，美国在1999 年就已经有16万名职业规划师，平均一位职业规划师需要覆盖3000 人。美国跳槽者中有超过37%的人接受过职业规划咨询服务。按此比例有人保守估计：中国如果每10,000 人面对一名职业规划师的话，全体劳动者至少需要130万名认证职业规划师。这就是某些市场分析人士提出的“市场规模”的数字，但是笔者认为，这种计算忽略了一个重要事实，即西方职业生涯规划理论的基本假设：成熟的就业环境、平等的竞争条件和相对固定的职业类型——在中国的土壤里未必服水土。

职业生涯决策的心理机制

方兴未艾的“职业生涯规划”咨询业务让某些职业生涯咨询机构应接不暇，据说因为前来咨询的人太多，某些职业生涯咨询师的预约咨询名单居然已经排满了两至三个月，个别“名师”甚至比名医还难预约。这种现象反映出了在一个不确定的时代，声称要“活出自我”的职场人士仍然需要某种形式的辅助才能心安理得。

“职业生涯管理”的逻辑是了解自己、为职业生涯做决策、管理个体的职业生涯和组织的职业生涯。遇到职业生涯转型和决策期，我们每个人面对的内心冲突有“双趋、双避和多重趋避冲突”几种。笔者认为，职业生涯迷茫、规划不清晰背后的心理机制，是某种意义上的“选择困难”和“推卸责任”。这也造成了我们在职业兴趣定位时无法进行精准或者全景描述。

目前我们的职业生涯规划机构都把职业兴趣定位在大学时期，但年轻人群体集体的“心理成熟滞后”现象和社会整体“机会主义”的存在使得我们急于找到“少奋斗20年”的捷径，而放弃了本来需要在早期进行的对于自身的探索。笔者之前的文章曾经提到过，根据心理学界的研究表明，最好的确立职业兴趣和职业锚的时机为28-32岁。另外职业生涯规划机构在国内仍属刚刚起步阶段，基本的研究数据仍属于横断研究阶段，我们在发展中的纵向研究的数据才应更有说服力度。另外职业划分的模糊性和修正原生家庭对我们人生兴趣、价值观的影响也都应成为不可忽视的决策因素，即单一维度的职业生涯咨询不能解决整个“系统”的问题，包括每一次职业选择时期的经济环境、就业市场环境、财务问题、人际关系、家庭因素、地域因素等等综合性问题都应考量在内。

为自己的职业代言

我们很多人会惊讶地发现，一般在30-50岁，职业生涯中期，曾经颇多的职业选择机会可能会陡然变少。因为此时劳动力市场的因素开始介入，各项求职指标相应提高，这就迫使我们不得不继续学习。即使仍然留在目前的岗位，我们仍需带着过往的职业标签转而升级新技能、新知识、开发自己更广阔的工作视野。高歌猛进的职场青春期可能会同职业瓶颈或者组织内政治资本的稀释不期而遇。此时真正了解自己处境和能够冷静分析改变现状的第一责任人，必须是我们自己。因为无论你如何选择——主动或者被动——总得做好准备，有逻辑而平静地回答身边人提出的各种“为什么”。“积极向上的态度”这种看似正确却没有营养的“鸡汤”无济于事，因为我们身处“变革”其中，就必须改变。

此前，一切的管理咨询、职业生涯规划理论都是基于传统管理逻辑、管理层级和权限体系制定的，但当我们遇到小米“毁三观”地把“去管理化”做到了极致时，每个人都应重新思考自己的核心技能在哪里。

据称小米这个企业不存在绩效管理，没有KPI；组织扁平化，没有管理层，没有级别体系；不开会，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”，但雷军花80%的时间找人，全员6×12小时工作，并且坚持了将近三年。这令传统思维的职业规划瞬间崩溃。如果沿着这条路不断推演下去，在未来许多企业的架构中，我们除了变成领导者而非“管理者”、除了让自己成为技术网络的结点而非固步自封之外，没有其他的路可以走。其实职业生涯规划中最难达到的境界，不是知其不能为而不为，而是知其不能为而想方法为之。