双驱动赋能：医院成本核算与绩效管理融合落地实战

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课程背景：

当前医疗行业面临运营成本高企、间接成本分摊复杂、医保支付政策调整等多重压力，传统“成本核算”与“绩效管理”割裂的模式已难以支撑医院永续经营与高质量发展。一方面，医院需精准掌握服务项目、临床路径的真实成本，为定价、医保协商、资源配置提供依据；另一方面，需通过科学的绩效管理激发科室与员工活力，实现“降本”与“增效”的协同。

本课程基于台湾与大陆医院收支结构差异、成本会计制度实践及绩效落地案例，聚焦“成本与绩效融合”核心，帮助医院解决成本核算不精准、绩效激励不落地、两者联动性弱等痛点，推动运营管理从“经验驱动”向“数据驱动”转型。

课程收益：

1. 知识层面：系统掌握医院成本特性、分类及核算方法，明晰绩效管理核心逻辑，理解成本核算与绩效管理的融合底层逻辑。

2. 技能层面：能独立完成单病种成本测算、科室成本分摊，熟练运用单价制、费率制、负荷率等绩效评估工具，设计贴合医院实际的“成本-绩效”联动方案。

3. 应用层面：可落地贵重仪器效益评估流程，优化临床路径成本，解决绩效奖金分配公平性问题，助力医院实现“成本可控、绩效可提、运营可持续”目标。

课程对象：

医院中高层管理者（院长、副院长、临床科室主任）、财务部门人员、运营管理人员

课程方式：

理论讲授+案例拆解+实操演练+小组讨论

课程大纲：

第一讲：医院财务管理——搭建成本与绩效的底层逻辑框架

一、医院收入与成本结构

1. 两岸医院收支结构对比

2. 医院成本的三大核心特性

1）固定成本高

2）间接成本多

3）单位独立性弱

3. 医院收入的关键来源

1）医疗服务收入

2）医保支付

3）其他收入

二、医院财务管理的核心认知

1. 财务管理的目的

2. 财务管理的三大功能

1）投资决策支持

2）成本控制引导

3）绩效评估赋能

3. 财务管理的四大重点

1）营运资金管理

2）资本投资决策

3）成本-绩效联动

4）医保费用管理

第二讲：医院成本核算——从基础方法到实战应用

一、医院成本会计制度的核心内容

1. 医院成本的分类

2. 成本会计制度实施“四要件”

3. 成本核算七步骤

4. 成本核算的三大方法

1）精准分摊法

2）作业基础成本法（ABC）

3）单病种/临床路径成本法

二、作业基础成本法（ABC）的实战应用

1. ABC与传统成本法的差异

——从“资源-成本中心”到“资源-作业-服务项目”的逻辑转变

2. ABC设计的三大流程步骤

1）划分医疗作业

2）资源成本归属于作业

3）按作业耗用量分配至服务项目

案例：某医院心导管检查ABC成本测算

三、服务项目成本分析

1. 服务项目成本测算的三大类型

1）门诊人次成本

2）住院人日成本

3）单项检查/手术成本

实战演练：单病种成本分析实战：以阑尾炎手术为例

2. 服务项目成本的构成

1）用人费用

2）药卫材成本

3）设备折旧

4）维护费/行政管理费

3. 服务项目成本计算的步骤

1）核定月薪

2）计算工时单价

3）统计耗用时间

4）成本合计

四、贵重仪器效益评估

1. 贵重仪器评估的核心指标

1）取得成本

2）月折旧

3）使用频次

4）单位服务成本

2. 贵重仪器评估的流程

1）请购评估（含预算、需求分析）

2）使用效益跟踪（月使用次数、收入贡献）

3）成本收益比对

案例：某医院CT设备效益评估

第三讲：医院绩效管理体系——从制度设计到奖金落地

一、经营管理核心制度的建立

1. 三大经营管理制度联动

1）责任中心制度

2）目标管理制度

3）绩效管理制度

2. 责任中心的三大类型

1）成本中心

2）收益中心

3）投资中心

3. 绩效管理的功能：评估与激励

二、绩效评估方法与基准确立

1. 三类核心评估方法

1）单价制

2）费率制

3）负荷率制

2. 绩效评估的四大基准设定

1）理论值

2）标准值

3）目标值

4）实际值

3. 评估项目选择的五大原则

1）及时性

2）正确性

3）有效性

4）可控性

5）客观性

三、绩效奖金计算与分配

1. 薪资结构的科学设计

——固定薪资（留人）与变动薪资（激励）的平衡

2. 绩效奖金的两种计算逻辑

1）全薪评核（扣除基本薪资后分配）

2）津贴评核（直接按费率/单价计算）

3. 绩效奖金的四种分配方式

1）个人产值分配

2）出勤工时分配

3）职务津贴分配

4）混合制分配

四、绩效制度优化与调整

1. 制度修订的触发条件

1）组织变动

2）作业流程更新

3）医保政策调整

4）绩效连续3个月异常

5）实施满3年

2. 绩效落地的常见问题

1）公平性争议

2）激励失效

3）数据失真

3. 绩效管理的关键

1）科学评估方法

2）公平分配

3）动态调整

案例：某医院血液透析科绩效奖金调整（因设备更新、医保支付变化修订费率）

第四讲：成本与绩效融合落地——实战方案与问题解决

一、融合的底层逻辑

——成本数据支撑绩效目标，绩效激励反推成本控制

二、融合的关键节点

1. 成本核算口径与绩效统计口径统一

2. 临床路径成本与科室绩效挂钩

3. 贵重仪器效益与使用科室奖金联动

三、融合落地的关键点

1. 口径统一

2. 指标联动

3. 数据支撑

四、医保DRG/DIP支付下的融合重点

1. 按病种成本定价

2. 绩效挂钩“病种成本达标率”

五、数字化转型支撑融合落地

——推动成本核算系统与绩效系统数据互通，实现“实时成本监控+动态绩效调整”

实战案例：

案例1：手术室成本-绩效融合

案例2：妇产科剖腹产路径融合

实操演练：

1. 分组任务：某二级医院外科“阑尾炎手术成本-绩效融合方案”设计

2. 讲师点评：针对各组方案的可行性、数据逻辑、激励有效性提出优化建议

六、融合落地的常见问题

问题1：间接成本分摊争议

问题2：绩效激励与成本控制冲突

问题3：数据收集难

黄老师

黄梁荣老师 医院运营战略管理教练

台湾台北医学大学医院管理硕士

河南大学医学院客座教授、广东医学院兼职副教授

台湾台北医学大学医务管理学系客座讲师

30年医疗行业经验，其中20年大型综合医院高层管理经验

曾任：京东健康（上市公司）丨线下医院部负责人

曾任：美的控股和祐国际医院丨运营筹建副院长

曾任：香港康健医疗集团（上市公司）丨南阳祥瑞医院集团副总经理

曾任：阳光保险集团（上市公司）丨医疗健康管理中心运营管理部副总经理

曾任：东莞台心医院丨筹建处经理/医院管理中心COO

擅长领域：医疗机构筹建、医院战略规划、医院运营管理、医院营销增长、医院服务体系提升等

实战攻坚：推动多家医疗实体实现关键突破：

01-从0-1筹建破局：成功推动3家大型医疗实体落地运营

——统筹【京东健康首家线下医院】仅用半年完成筹开并步入运营正轨；

——助力【美的控股和祐国际医院】完成战略及学科规划并成功获批互联网医院资质；

——推动【南阳祥瑞医院集团】二级康复医院、一级眼科医院筹开及4家子公司设立；

02-精细化运营与管控：驱动多家医疗机构实现跨越式增长

——助力【南阳祥瑞医院集团】营收突破8亿元，患者满意度从78%升至95%；

——指导【阳光融和医院】搭建现代化管理体系，2017年效益突破3.3亿元；

——协助【东莞台心医院】优化诊疗流程，仅1年实现营业额突破5千万元；

……

行业赋能：多次受邀出席医疗发展专业研讨会议：为中国医院协会民营医院分会、中物联医疗器械供应链分会等权威组织及广东医学院、河南大学医学院附属医院等多家医院提供咨询与培训服务，输出“以结果为导向、以数据为支撑”的医疗管理实战方法论。

实战经验：

黄老师深耕医疗领域多年，横跨互联网巨头（京东）、多元化集团（美的）、保险系医疗（阳光保险）及连锁医疗集团（香港康健）等多场景，深度洞悉医疗行业，从筹建落地到盈利增长、从风险管控到质量提升的全链路逻辑，沉淀出一套“以结果为导向、以数据为支撑”的医疗管理实战方法论，成功助力多家医疗实体实现从“筹建破局”到“高效盈利”的跨越式发展。

【医院筹建与战略规划】——从0到1搭建医疗实体，以顶层设计锚定发展方向

主导京东集团首家线下医院全流程筹建，牵头完成医疗流程及空间规划设计、核心设备采购方案制定、医疗人才梯队组建三大核心工作，仅用半年实现医院顺利开业并快速进入运营正轨，其中自助报到、诊中实时支付、送药到家等服务功能成为区域医疗便民服务标杆。

任职美的控股和祐国际医院期间，完成医院立项报告、重点学科规划及开业后五年财务预算，牵头整体运营流程设计与部门规划，推动医院合规化建设，成功助力医院获批互联网医院资质。

管理香港康健南阳祥瑞医院集团，制定“一体二翼”集团发展战略，落实“非临床科室公司化、优势专科专院化”规划，成功筹建并完成二级康复医院与一级眼科医院的开业。

【运营管理与效益增长】——精细化管控驱动业绩突破，激活医疗实体活力

运营京东线下医院，结合当地市场特性制定发展计划，通过医疗质量管控、服务流程优化实现精细化运营，推动业务收入月均增长20%+。

管理南阳祥瑞医院集团经营期间，主导设立GSP医药物流、医院装修工程等4家子公司，推动集团旗下9家供应链及服务链公司实体化运营，通过制定市场化业务拓展方案、建立跨公司资源协同机制，最终9家公司合计营收突破2亿元，创造利润4千万元；同步优化护理院医养结合模式，将月营收提升至26万元，利润率超15%，实现多元业务盈利。

指导阳光保险下属阳光融和医院搭建现代化管理制度，监督医院日常运营，助力医院经营效益大幅提升，2017年收入突破3.3亿元；

☛负责东莞台心医院开业后运营管理，聚焦运营效率提升，优化诊疗服务流程，通过精准的业务布局与精细化运营管控，仅1年时间便实现营业额突破5千万元，完成从“筹建落地”到“运营盈利”的高效衔接。

【医疗质量与体系搭建】——标准化体系筑牢医疗根基，降本增效控风险

主导京东线下医院制度体系建设，设计涵盖诊疗安全、患者服务等领域的30余项核心运营制度与服务流程，通过体系化管理实现医疗风险发生率同比下降35%，门诊平均候诊时间从40分钟缩短至12分钟，支撑医院开业后半年内运营负荷率突破80%。

为南阳祥瑞医院集团导入台湾医院质量管理体系，上线HRP系统并建立全成本核算制度，实现药品耗材成本同比降低22%，核心运营指标数据准确率提升至98%，患者满意度从78%升至95%，推动集团整体运营效率提升30%。

协助阳光融和医院搭建医疗质量管理体系，完善考核激励机制，实现病历书写规范率从82%提升至99%、院感控制率稳定在99.5%以上，确保集团政策落地执行率达100%，筑牢医疗质量与管理根基。

部分授课案例：

01-《医疗健康与养老领域行业协会专项分享》，累计授课6期

聚焦医疗健康、养老产业核心管理议题，曾为中国医院协会民营医院分会、中国物流与采购联合会医疗器械供应链分会、广东省健康管理学会、广东省老龄产业协会输出专业知识，形成“政策解读-实践落地-成果转化”全链条赋能体系。

02-《医院精细化管理实践路径》，累计授课5期

曾为山东潍坊和济医院量身定制专项培训，通过优化药品管理、耗材管控及患者服务流程，课程满意度达98%。

03-《医疗营销与品质管理》，累计授课4期

为河南大学第一附属医院定制培训，通过患者体验优化、新媒体矩阵建设及全员服务意识提升，带动门诊量增长25%，患者满意度从82%提升至91%。

04-《浅谈健康管理&管理式医疗》，累计授课3期

结合健康风险评估、个性化干预等模块，为广东省健康管理学会进行课程培训，培训覆盖500余名医护人员，推动试点医院慢性病患者健康管理覆盖率从60%提升至85%。

主讲课程：

《从制度到执行：医疗机构精细化管理落地路径实战》

《从审批到开业：新建医疗机构全周期筹建高效落地实战》

《服务提升：医院全流程再造与就医体验升级实操》

《破局增长：新时代医疗机构全链路营销实战》

《双驱动赋能：医院成本核算与绩效管理融合落地实战》

《从规划到落地：新时代医院战略顶层设计与组织效能提升实战》

授课风格：

实战落地型：依托30年医疗行业经验与上市企业实战经历，摒弃纯理论讲解，将管理知识点融入科室运营、成本管控、资源调配等真实医疗场景；同步结合案例拆解可复用工具的使用流程，让学员直观掌握“知识点+工具”的落地组合，避免“学完用不上”。

通俗易理解：把复杂管理逻辑转化为“医疗场景问题→步骤拆解→落地验证”的清晰路径，少用晦涩术语；多以医疗相关提问引导思考，替代单向灌输，确保不同基础的学员都能直白理解。

教练式辅导：以“培养能落地的管理者”为目标，课前通过调研调整内容侧重点，课中用小组研讨启发独立思考，课后及时答疑解决落地难题；不只是“知识传递者”，更做学员实践的“陪练者”，确保学用衔接无断层。

部分服务客户：

广东省健康管理学会、广东省老龄产业协会、中国物流与采购联合会医疗器械供应链分会、中国医院协会民营医院分会、河南大学第一附属医院、广东医学院附属医院、佛山中医院、东莞市妇幼保健院、海南省肿瘤医院、山东潍坊和济医院、汝州市骨科医院、东莞市卫健委……

部分客户评价：

黄老师的“医院精细化管理实践路径”课程干货满满，从流程优化到成本管控的每一步都给了具体落地方法。我们团队落地3个月后，门诊接诊效率提升20%，患者投诉率下降15%，真正把精细化管理转化成了运营实效！

——山东潍坊和济医院 王院长

2020年公益巡讲中黄老师的精细化管理经验分享，精准戳中社会办医院的痛点。案例都是民营医院真实场景，课后很多院长反馈“拿来就能用”，为我们培优计划提供了极强的实践指导。

——中国医院协会民营医院分会 陈秘书长

第六届医疗器械供应链年会上，黄老师“医院数字化、精细化供应链管理”课程打开了新思路。他分享的数字化采购流程和库存管理模型，我们落地后采购周期缩短30%，库存周转效率提升25%，创新方案极具落地价值。

——某三甲医院后勤部 李主任

黄老师的“医疗营销与品质管理”课程，把营销逻辑和患者体验深度结合。我们运用课程中的口碑营销策略，半年内复诊患者增长28%，品牌美誉度明显提升，是真正懂医疗行业的实战派老师！

——河南大学第一附属医院 赵主任

第二届非公医疗供应链论坛上，黄老师的精细化采购管理经验太实用了。他分享的供应商分级管理和集采谈判技巧，帮我们把采购成本降低，同时保障了供应稳定性，对企业降本增效帮助巨大！

——美敦力供应链部门 刘经理

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