业人合一，赢战未来——非人力资源经理的人力资源管理

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课程背景：

在当前的商业竞争环境下，卓越的人力资源管理是企业取得市场优势的关键。其中，员工的合理运用和管理构成了企业人力资源管理的核心难题。对于企业而言，人才不仅是最宝贵的资产，更是推动企业持续发展的关键动力。然而，非人力资源背景的中高层管理者（即团队管理者）常因缺乏对人力资源管理的深刻理解，导致在人员配置、评估与发展等方面存在不足，这些问题最终会影响到企业的全面进步和长期成功。具体表现包括：

企业的用人成本不断上升，但生产效率并未相应提高；

直线经理虽然在专业业务上熟练，但部门运作效率却未见明显改善；

人员流动问题可能并非由于薪酬制度，而更多源于用人部门的管理方式；

直线经理缺乏有效地考核、激励和培养下属的能力，导致员工选择离开企业；

新的人事政策出台后，直线经理往往难以理解和落实，导致制度政策的流产

本课程从战略性人力资源管理的角度出发，解决了中高层管理者在人员配置、评估与发展等方面的不足，帮助企业构建更高效、更人性化的人力资源管理体系，从而提升企业的整体竞争力和市场优势。

课程收益：

让每位团队管理者对角色、使命与职责的认知和管理思维获得全面升级

培养每位团队管理者的“业人一体”和“雌雄同体”的管理认知

让每位管理者掌握：盘人、招人、用人、育人、留/汰人的技术与技巧

赋能管理者在成长进阶过程中掌握如何经营团队的思维

让每位管理者理解如何在日常工作中与人力资源团队形成高效配合并建立默契

课程对象：

企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者

课程方式：

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程大纲:

案例导入：管理者的痛痒

一、三种痛：忙、烦、急、难

1. 忙：忙业务+忙团队+忙流程+忙会议=千头万绪、多点触达

2. 烦：熟悉+擅长+不熟悉+不擅长=挑战未知、信心不足

3. 急：决策紧急+业务紧急+团队紧急+流程紧急=疲于应对、紧迫焦虑

4. 难：目标难+资源难+带人难+关系难=外表风光、冷暖自知

二、两种痒：想赢、想牛

1. 业务想赢：目标打超才是硬道理

2. 团队想牛：团队要牛自己更要牛

三、痛痒的良药：人力资源管理的赋能

1. 打造雌雄同体：两种思维、刚柔并济

2. 打造业人合一：团队强则业务强、人才飞轮与业绩飞轮

第一讲：管理者的角色与职责

一、管理者的三种角色变化

1. 角色使命感的变化：企业使命感、时代紧迫感

2. 角色贡献的身份变化：

1）从独立贡献生产者（IC）到团队贡献生产者（TL）

2）既是管理者（Manager）也是领导者（Leader)：从正确地做事到做正确的事

3. 角色贡献的内涵变化：企业发展六要素：战略、组织、客户、员工、机制、文化

二、管理者的三项角色定位：

1. 业务一号位

1）战略生成：四看三定五明确

2）战略规划：战略大图

3）战略执行：目标管理闭环（OKR工作法）

4）结果应用：激励、发展、保留、汰换

2. 组织一号位

1）组织策略：向外看、向内看

2）人才策略：招聘、任用、培养、保留与汰换

3. 文化一号位：企业文化价值观的烙印

1）践行者：以身作则

2）步道者：教学相长

3）合规者：安全边界

4）代言人：形象塑造

小组讨论01：哪些是业务部门要做的工作？哪些是人力部门的工作？如何界定协同边界？

三、管理者的角色与个人成长

1. 工作重心变化：精力分配变化，做事与做人

2. 素质模型变化：影响力的变化，点线面体

四、非人力资源管理者与人力资源部门的关系

1. 把握机制，角色互补

1）熟悉企业人力资源关键制度政策

2）主动了解人力资源关键流程与常用系统

3）用人文化，互为伙伴

2. 把握资源：资源互补

1）主动了解人力资源团队分工

2）建立日常协作机制

小组讨论02：结合自己的业务，总结当下工作开展中遇到的问题？结合角色转型与升级，谈谈自己收获的启发？

第二讲：关键管理动作之一“盘”

一、盘业务、盘团队

1. 部门业务规划

1）四看三定五明确

2）盘点人员现状并分析能力差距

a盘数量：编制数与在岗数

b盘质量：胜任度与敬业度

二、盘需求、定规划

1. 盘机制：公司政策与团队用人特点

2. 盘节奏：节点控制如到岗、转正、转岗、离职、晋升

3. 定规划：资源到位

1）团队绩效目标计划

2）人员需求与招聘计划

3）人员培训需求

4）业绩改进计划

5）部门文化建设计划

小组讨论03：哪些团点中的挑战可以通过规划来提前解决？管理操盘设计过程中的挑战是什么？自己擅长的不擅长的是什么？

第三讲：关键管理动作之二“选”

一、怎样招人最快？

1. 明确人才画像：设计并迭代岗位人才画像

2. 构建人才池：内部储备、外部储备

3. 构建人际网：联营思维、人网思维

二、怎样面试最有效？

1. 面试设计两大原则

1）供需匹配原则：业绩能力、发展潜力、意愿动力、价值观

2）考察点对应设计原则：对应流程、对应面试官、对应提问

2. 面试过程三要素：观听、提问、牵引

1）观听

a倾听的艺术：识别有效内容与关键线索

b观察的技巧：肢体语言与非语言线索

2）场景化提问技巧

考察业绩能力场景一：普通人选——行为面试法（STAR)+ 半结构化 + 引导

案例分析：某企业XXX技术岗位的面谈

考察业绩能力场景二：封闭型人选——行为面试法（STAR)+ 半结构化+ 追问（压力设计）

案例分析：某企业XXX销售岗位的面谈

考察业绩能力场景三：自由型人选——开放性问题+追问切入+行为面试法（STAR)+ 引导

案例分析：某企业XXX高阶岗位的面谈

考察未来场景一：匹配度和上手速度——考察案例分享+STAR+情景模拟+追问

考察未来场景二：意愿动力——非结构化+半正式或非正式+代入式+情景模拟

话术：场景化提问句型（参考提问清单）

3）提问技巧规律与注意事项

a考察点的答案来自关键事件：关键挑战、关键逻辑、关键行动

b好问题的标准：

c万能公式：开放式切入+举个例子+捕捉考察点+适时追问+呼应牵引

小组练习04：请根据场景化句型进行个性化拓展，把日常口语化提问转换成高效场景化面试提问，分组分场景进行案例代入式角色演练

3. 三要素之一：牵引

1）开场与面试基调

2）面试中节奏牵引

3）职业度与雇主形象

三、如何面试不踩坑？

误区一：过度依赖直觉——数据驱动决策与量化工具的使用

误区二：提问不相关或非法问题——法律法规和职业道德培训

误区三：忽视非言语沟通——学会观察技巧与刻意练习

误区四：不公平地比较——使用标准化评估标准

误区五：缺乏面试后的反馈——建立反馈机制，责任分工与培养习惯

误区六：不充分的面试准备——制定面试准备清单

误区七：过于关注专业知识而忽视软技能——采用行为面试法和结构化面试

误区九：忽略文化适应性——设计文化适应性评估。

误区十：未能有效管理面试时间——面试时间管理计划

四、如何吸引人才？

1. 四象限原则：价值交换、时机把握

2. 一把手原则：讲故事、画蛋糕、交朋友、打配合

3. 临门一脚原则： 尊重人性、关键对话

小组讨论05：亲身经历过的成功面试与失败面试？面试中的经验教训？

第四讲：关键管理动作之二“用”

——鱼群效应与团队三大法则

课堂讨论：为什么说打胜仗的前提是打造赢的团队？ 赢的基因究竟有哪些？

一、团队基因识别与领导用人风格：知彼解己

1. 团队人才基因与员工准备度：团队战斗实力的空间有多大？

1）能力剖析

2）动力分析

2. 管理者与员工互动的双重路径：团队领导的影响力路径是什么？

1）工作关系行为

2）非工作关系行为

3. 情景领导力风格：团队领导风格的适应性有哪些？

1）授权型：培养员工自主性

2）指令型：确保任务明确性

3）支持型：增强团队凝聚力

4）教练型：促进个人与组织成长

4. 打造团队自驱力的三大策略

策略1：通过“共同使命+共同利益”解决员工“自驱力”的有无问题

策略2：通过奖罚机制的约束并牵引解决员工自驱力的方向问题

策略3：通过及时反馈和绩效辅导解决员工自驱力的可持续性问题

二、绩效目标的设计与分解工作法：定目标

1. 绩效目标的管理体系（OKR工作法）

1）终极目标：与组织战略目标对齐

2）团队目标：与组织关键成果耦合

3）团队关键成果：团队目标的必经之路、关键里程碑

4）关键项目：任务组合、突破口

5）关键任务：动作组合、切入点

6）关键动作：聚焦难点突破、执行力

2. 团队内部目标分解的四类依据

1）岗位价值：根据职责重要性分配目标

2）工作饱和度：平衡工作量，优化产能资源配置

3）专业领域：依据员工专业特长分配任务

4）工作平衡：考虑团队整体的协调与平衡

3. 绩效指标的共识

1）让员工参与目标设计

2）与员工共同推演目标达成路径

3）提供支持和资源，给予鼓励

4）确认共识，相互承诺

小组练习06：小组内用OKR工作法的逻辑描述一下个人目标跟团队目标与组织目标的关系

三、过程管理中的行动与反馈闭环：追过程

1. 员工督促的双重价值：规则与人性

1）管理价值：通过督促提升管理效能

2）人性价值：满足员工成长与实现需求

案例讨论：荀子的门徒与拉绳实验的启示

2. 精准把握员工行为的控制点：风险点与控制点

1）行为观察：通过日常行为分析员工状态

2）习惯统计：利用数据揭示员工习惯模式

3）流程效率：借助协同工具提升效率

4）技能节点：关键技能的过关卡点突破与提升

5）绩效闭环：构建检查与反馈的闭环系统

四、绩效反馈。绩效辅导与绩效提升的实战技巧

1. 绩效辅导的三大核心要素

1）认可与赞赏：肯定员工的贡献

2）期望表达：明确员工的发展方向

3）行为强化：塑造员工的积极行为

2. 辅导方式1：GROW教练模型

1）目标设定：具体而明确的目标

2）现实分析：当前状态的深入理解

3）方案探索：从现状到目标的路径

4）行动计划：具体行动的制定与执行

3. 辅导方式2：绩效面谈的七个步骤

1）开场技巧：建立积极的对话氛围

2）自评环节：引导员工自我反思与评价

3）评价环节：基于绩效标准的客观反馈

4）绩效探讨：原因分析与共识寻找

5）改进计划：SMART原则的应用

6）支持探讨：明确员工所需支持

7）目标重申：新的考核目标与共识确认

五、绩效面谈与员工辅导的工具应用

工具应用：绩效面谈表的设计与使用

案例分析：绩效面谈的实战技巧与常见误区

角色扮演：模拟绩效面谈，提升沟通与辅导技能

小组练习07：小组内交换各自团队待辅导真实问题，1v1练习GROW模型的引导提问

第五讲：关键管理动作之二“育”

一、为什么要培养人才？

1. 人才培养的重要性：人才是资产、能力是要素

2. 学习型组织的重要性：自成长、自进化

3. 团队管理者的职能

1）工作辅导的主导者

2）团队培养的设计者和责任者

3）培养成果的直接受益者

二、人才培养如何做？

1. 培训需求分析与策略

1）岗位所需关键能力：冰山模型、岗位人才画像

2）组织能力与人员盘点结果匹配：差距分析

2. 人才培养策略：类型、场景与形式

1）人才发展需求设计：IDP

2）人才发展规划设计： 721法则

小组练习08：完成一份团队成员发展计划IDP

三、人才培养“721”法则之7——训战历练

场景一：新人融入

1）团队管理者的职责：土壤、舞台、辅导

2）行动计划：节点与里程碑、关键动作、资源配套

案例分享：某企业技术专家融入期场景

小组讨论09：6个月内的融入挑战点？控制点？

场景二：梯队培养

1）培养目标：业绩促进、后备力量

2）梯队培养原则：管理习惯、管理岗与骨干岗

3）梯队培养方法：识、评、训、战

案例分享：某团队管理者的继任人选识别与重点培养

小组联系10：设计一份适合梯队骨干的成长突破计划？

场景三：在岗辅导

1）训战结合：目标能共识、过程会管理、结果会评价

2）差异化设计：新老员工、高低绩效、角色变化、挑战变化

小组讨论11：在岗辅导的挑战和问题？经验和实践？

四、人才培养“721”法则之2——网络提升

1. 社交网络：职场社交、行业网络、学习小组

2. 自学体系：继续教育、技能认证、知识付费、自我修炼

五、人才培养“721”法则之1——培训学习

1. 标准培训体系

1) 课程体系：内部课和外部课、专业型和通用型、进阶型和工具型、模式化与定制化等等

2）培训资源：团队教练、内部讲师库、外部讲师库、视频课、圈子社群、行业资源

3）系统工具：培训系统、在线课堂、AI赋能工具、APP等

2. 定制化设计：与人力资源团队协作、定制化、投入产出比

案例分享：华为和阿里的人才培养方法

六、团队培养的效果评估和转化

1. 培养效果如何转化：看行为、看业绩、看反馈

2. 让自己成为团队教练：16字方针、5步法、GROW模型

3. 团队培养的竞争优势（杨三角理论）

小组练习12：结合721原则制定一份适合自己团队的整体培养计划

第六讲：关键管理动作之四“留与汰”

一、人才保留的标准和要素是什么？

1．人才盘点结果的应用标准与原则：明确保留标准

2．评估人才留存对组织的影响：评估备选方案

二、员工可能会有哪些离职信号？

1. 前期：不满与期望的偏差

2. 中期：行为与绩效的转变

3. 离后期：脱离与告别的迹象

三、人才保留的途径有哪些？

1．组织优化：组织架构优化、岗位职责优化、政策流程优化、内部活水

2．薪酬待遇：物质激励、非物质激励

3．事业舞台：角色扩大、角色转型、转岗输出、内部创业

4．文化情感：建立员工的情感纽带与忠诚度

四、人才保留的风险管理

1. 风险识别：内部风险、竞争风险、法律风险、成本风险

2. 风险控制

1）离职前：管理者识别与引导、人力团队协同离职面谈、跨界配合

2）离职后：交接流程、关系维护、管理复盘

五、试用期汰换

1. 试用期不匹配识别的方法

2. 试用期解除劳动关系的方法

六、不胜任员工管理

1. 不胜任的认定：不胜任依据、书面通知

2. 不胜任解除的流程：绩效反馈、绩效改进、协商解除

小组练习13：问题员工关键对话（小组演练）

康老师

康弘年老师 组织变革与人力资源管理专家

中英双语授课

23年人力资源行业实战经验（13年企业人力资源管理+10年咨询实战经验）

美国西北大学凯洛格商学院EMBA、北京大学光华管理学院EMBA

5家科创企业特约顾问、教练与特约讲师

国内最早一批拥有国际认证的职业生涯教练

现任：雨林科创 | 高级合伙人

曾任：联想集团（世界500强） | 国际服务业务人力资源总监

曾任：某A股主板上市企业（通信产品流通龙头）|人力资源总经理

曾任：MRI International(曾经全球最大猎头公司） | 中国区高级顾问

擅长领域：战略解码、战略人力资源、组织设计与绩效设计、干部管理与人才发展、人才策略与战略招聘、文化建设……

增长赋能：牵头或推动过10+家创企快速发展期的组织建设与架构设计：覆盖百望云、百图生科、点将创新等10+家科创企业，赋能企业获得高速增长或快速成长，亲历过重大融资5+轮次，其中1家已成功IPO，见证过5-10倍速的增长；

提质增效：深度参与并推动过4家企业的组织能力建设与人效提升：推动或赋能企业完成组织变革、组织优化和组织能力升级工作，覆盖人力资源体系搭建、优化或升级、人效体系搭建与人效提升、战略人才获取、班子组建、人才梯队建设等等，助力企业度过疫情挑战或加速成功转型；

培训辅导：累计授课100+场，覆盖学员5000+人；累计1v1辅导过企业关键人才300+人

社会项目：曾作为奥组委人力资源合作伙伴方奥运项目经理，牵头奥运会场馆项目技术人员100+人、中国银行奥运主题专业服务人员300+人、千人专题志愿者等项目；

实战经验：

康弘年老师拥有20年以上人力行业背景（500强国际化业务/企业与咨询视角/成熟大厂与成长型独角兽的复合历练），10年以上的企业管理操盘经验和组织变革经验和4年人力一号位经验，向上懂“识局（诊断）-布局（规划）”并配合业务决策层推动“破局（创新）-胜局（升级）”，向下懂落地执行，深谙国内企业尤其科创赛道的落地场景，覆盖战略规划与解码、组织绩效设计与组织能力建设、股权激励及高管招聘等等，善于牵引组织变革和战略绩效设计、班子建设、干部管理与文化建设。

上接战略：组织变革链接高层战略发展

01-【识局-布局】：为某通信产品流通龙头企业规划全新人才战略“三三制”框架与3年人才战略；牵头推动了组织变革的全面落地，覆盖干部管理机制1357体系、班子建设4C模型和人才发展“展翼计划”的策略设计；参与集团高管授权机制、任免机制与长期激励机制设计；参与全资子公司的管控模式与组织设计；

02-【设计-落地】：助力某通信产品流通龙头企业实现千亿营收目标达成背后的组织升级设计，覆盖2个高层组织设计+1个班子建设项目+1个并购项目从0到1的设计与落地：搭建集团层面的人效体系与编制管控机制，推动集团层面的班子建设项目落地；设计并落地招聘“三波策略”，1年内为该企业引进了20+名中高层干部；重塑总部人力团队阵型，首年领导部门实现业绩从D到B+(当年职能序列最高）；

03-【升级-优化】：助力某生物科技明星科创企业实现首年团队成型目标与平台能力竣备目标，加速全球科学家团队人才引进，4个月内推动组织人员规模实现翻2.5倍；同时配合CEO优化组织架构、职级体系升级与OKR试点的顺利落地，推动HR体系升级并顺利整合了中美两地HR运营平台；

下接执行：人才结构优化助力业务增长

01-【筑基-精炼】：为百望云从0到1组建COE和BP职能并搭建人才培养平台和发展体系，初步实现了解决方案化、服务人性化和数据系统化；启动“活水计划”引优淘劣，在人员规模保持不变的前提下，助力当年业绩提升30%；

02-【育才-晋升】：为联想集团中国区从0到1构建了区域总经理人才储备计划，计划启动后5年内历年区域总经理调整任命过程中累计50%以上均出自该项目；发起“高潜人才发展”项目，3年间累计培育中国区及亚太区近百名员工，夯实了关键岗位人才库，项目启动后3年内近70%的高潜人才成效显著，其中亚太区创新服务业务团队中有半数人员出自该项目；

03-【揽才-减负】：曾支持联想集团近20个国家约1700国际化组织员工管理，独立牵头海外招聘项目（覆盖8个国家30多人）；曾负责中国区、俄罗斯、乌克兰及独联体地区的销售/产品/运营等1000+岗位人才招聘，每年为企业引进800多名不同职级的优质人才；担任RPO项目经理期间,通过数字化报表和对账机制为企业节省了近百万招聘费用；

04-【整合-增效】：助力联想与摩托罗拉双品牌业务整合，2年内牵头完成一系列组织整合与团队融合项目，助力组织顺利完成全球整合并提前进入加速转型新阶段，助力亚太区服务组织成为全球服务业务增长标杆。主导联想手机业务“业代增编”项目，构建多区域终端业务人员人均产能管理体系，在业务高峰年人效提升将近30%，并实现成本动态可控；在市场变化业务下滑之后，第一时间优化终端人员团队结构，有效控制成本浮动助力业务实现全制式全网格覆盖；

部分咨询项目：

参与新业务规划和产品设计，并主导多个项目：

01-【某上市央企科技子公司组织转型】完成商业化团队搭建（含CMO及团队），当年完成创新项目里程碑，次年新业务线目标超5.5%；OKR导入与落地辅导，覆盖全员，汰换10%，次年骨干齐备率提升20%；

02-【某金融科技服务企业内部运营管理体系升级】内部运营与人力资源体系搭建，首年完成团队升级，人效提升近10%，汰换率15%，骨干占比从8%提升到15%；第二年扭亏，第三年超越盈利目标8%，市场份额第一；

03-【某web3.0科创企业班子组建与人力体系搭建】完成早期团队搭建，含管理团队及核心骨干约11人；完成OKR导入与首年内部考核机制设置；

04-【某工业元宇宙公司的企业文化1.0体系的搭建】完成完整文化提炼与共识内部文化传播方案设计与考核机制落地，赋能战略升级与产品线升级。次年团队有效性核心指标明显优化（T7)

主讲课程：

《新时代人才战：战略人才建设》

《打胜仗 建组织——企业管理班子建设（微工作坊）》

《数字化时代的智能组织：人力资源组织发展与组织创新》

《赢在一线：绩效管理落地工作坊》

《金牌面试官的五项修炼——面试与甄选》

《新时代卓越领导力：战略与变革双核驱动》

《业人合一，赢战未来——非人力资源经理的人力资源管理》

《文化若水，水利万物——打造成长型企业文化》

授课风格：

突出实战：以实操为基础，以战略为牵引，追求以解决问题为导向的教学效果

用户体验：根据不同受众群量体裁衣，有的放矢方能各得所需，各取所用

风趣幽默：趣味间讲透真道理，谈笑中显出智慧，点拔学员于无形间

强调互动：学问学问就是在学中问，问中学，效果自然更好

部分服务客户：

中国移动、中国银行、中国邮政、花旗金融、中国平安保险、青岛诚红投资、潍柴控股、联想创投、君联资本、国家电网、中国石化、大唐国际天然气、上海烟草、青岛烟草、北京北排装备、上海锅炉厂、中国铁建股份有限公司、京东集团、腾讯、阿里巴巴、联想集团、滴滴、字节跳动、中国移动、联想新视界、第一创客、特赞、循环智能、百望云、天瀑星河、鼎道智联、人民网科技、点将科技、联想教育、安想、联晟智达、懂的通信、茄子科技、银河航天、来浪智能、某通信产品流通业、神州租车、创锐光谱、中国中车、广汽集团、东风汽车、万科股份、碧桂园、北银置业、恩和生物、百图生科、华润医药、复星医药……

部分客户评价：

人民科技导入OKR的期望是组织持续创新，勇于拥抱变革挑战；康老师在这个基础上，推动我们组织持续反馈，深度反思；并有效点燃、激活了组织织中的部分个体，我们有一种超预期的感受。

——人民网科技 CEO 刘先生

学员都对这门课程给予高度评价！康老师凭借丰富的实战经验，深入剖析了人才培养的关键要素，课程内容紧贴企业实际需求，落地性极强。特别是在人才战略规划、能力模型构建和激励机制设计等方面的讲解，不仅理论深刻，更提供了实用的工具和方法，对管理层在实际工作中的战略人才管理具有重要指导意义。这堂课无疑将为企业的长远发展注入新的动力。

——天瀑星河 CEO 陈总

康老师这次课程极具创新性，老师以案例驱动教学，深入讲解了班子建设的核心要素。课程实用性强，提供了直接可操作的团队管理工具和策略，对管理层在提升团队效能方面大有裨益。知识点的延续性确保了学习成果能在企业发展中长期应用，对构建和优化领导团队产生了深远影响。

——君联资本投后管理团队 负责人 周总

《打造高绩效团队》课程精准聚焦目标设定、团队构建、过程监控和成果实现，为管理层提供了一套清晰的团队管理框架。课程内容实用高效，通过具体策略和案例，有效指导管理层在实际工作中提升团队绩效，确保目标达成，对推动企业发展具有显著的实践价值。

——点将创新科技 创始人 李总

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