曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯，这位欧洲的领导力大师，从精神分析的视角分析领导力。在与我对话的第二部分，他从这一独特角度探讨了如何走出领导力的阴暗面以及如何发展领导力潜能。

你强调了领导力的阴暗面或者阴影。你能详细阐述一下吗?

弗里斯：实际上，我最初是作为“组织的病理学家”出名的，也就是说当事情已经变得很糟糕的时候，人们会来找我。在管理领域，我们现在发现兴起了积极心理学和积极组织行为学。这不是坏事，但是我们必须面对现实：完全靠乐观主义能起的作用有限。我们都有阴暗面。在战争中以及别的场合，我们都看过了人们对彼此所做的可怕的事情。

通常，这个阴暗面是由过去的经验导致的。哲学家克尔凯郭尔这么说过：“只有向后看才能理解生活;但是只有向前看才能经历它。”

一个人必须面对过去;我们必须从某个角度看待事物，否则我们什么都学不到。我们年轻时有效的，可能等我们年长之后就不再有效了。我们需要获得这样的洞见，才能够实现变革。

《华尔街日报》采访我，问到金融业。我说我的印象是他们没有学到任何东西，看起来把以前的事都忘得精光。这些金融工程师引发了金融危机，但是危机一过，他们又一切照旧。他们又觉得一切都是自己应得的。他们又变成“宇宙的主人”了，给自己发过分高额的奖励资金。显然，人很容易让阴暗面颠覆自己。

就领导力的阴暗面而言，我想你主要是指那些高管失败。你说过：“移情(Transference)处于高管失败之谜的核心。”你能解释一下为什么吗?

弗里斯：移情可以被看为一种虚假的联系。它指的是对某些关系的不适当的重复，这些关系在我们的过去很重要，但是在现在不再起作用。在与他人交往时，这些无意识的重复的倾向不仅影响了我们相爱、交友或是表达自我的方式，也影响着我们与领导者、同事及下属的关系模式。移情反应也影响了我们做决策的方式、领导力风格以及我们工作的其他很多方面，还包括我们生活中与工作无关的很多部分。

处在一个权威位置上可能会增加移情反应。例如，你一旦获得领导职位，人们就开始将他们的幻想投射在你身上。不幸的是，这些投射的接受者可能会相信他们。这个过程非常隐秘。如果持续下去，那些作为这些移情反应的出口的人们可能会变得自以为是，丧失了对现实的检验力。你一旦获得权威职位，人们就会倾向于只说你喜欢听的话。这是许多领导者失败的原因。我看到这种情况在许多组织中重复上演：领导者们开始相信他们自己的新闻报道，和现实脱节。从那些总是赞同你的人身上，你学不到太多东西。这种阴暗领导者的典型就是希特勒和斯大林。以希特勒为例，人们不想说任何反对他的话，所以现实被遗忘了。而组织方面的例子就是德国，走向了毁灭。

人们应该总是对领导者持有一种健康的不敬。当然在某些文化中，这更难做到。例如，考虑到现存的权力差异，人们在马来西亚比在瑞典或者芬兰更难创造互谅互让的交流环境。因此文化因素也起重要作用。

但是我认识的很多CEO都告诉我，当他们掌权的时候，是其他人把他们捧到自恋的地步的。阿克顿勋爵的名言，“权力导致腐化和堕落，绝对权力导致绝对腐化和堕落”，包含着一丝真理。要获得领导职位，需要一点自恋，但是随后，这种性情和职位结合在一起，可以导致一种自恋失常。我认识的许多高管不知道怎么对付这种情感上的传染病。

你给这个问题提出的一种解决方案是找个“组织弄臣”，就像威廉·莎士比亚的名剧《李尔王》中的小丑一样。你曾经说过，每个领导者都需要一个。

弗里斯：是的，但这是理想化的说法，并不太现实，因为小丑的戏分往往持续不到剧终。但是如果能有一个核心的圈子，或者是一个人际网络，作为一个测试现实的回音壁，告诉高管事物的本来面目，那肯定不错。比如，我主持的首席执行官研讨班的参与者就形成了一个强大的网络，他们能够充当彼此的镜子。

这是领导力教练大行其道的原因：它是检验现实的途径之一——至少当教练们不是贪求金钱之辈的时候。事实上，许多首席执行官没有人可以交流。所以，如果教练不是太贪财，他或者她就能够告诉首席执行官，“听着，我认为这不切实际，也许你可以试试其他方法。”

我跟很多俄罗斯的首席执行官打交道，有些人非常有权势，看着就像大人物。如果有人对他们说，“你就是狗屎，我一点也瞧不上”，很可能会被他们当场开枪打死。首席执行官和其他高管要自己有意建造一个能反馈现实的回音壁，教练可以充当这一角色。

拥有“组织弄臣”听起来很美，但是我觉得很难在组织中具体实行。就像你所说，这不太现实。

弗里斯：当组织弄臣并不容易。我曾见过一些组织中有，但并不是一项长久的安排。说起弄臣，我想到的是法语“Morosophe”，智慧的小丑。你能够找到某个人，在组织中处在较高级的职位上，而且没有做一把手的野心，还要足够独立，能勇敢地提供反馈。我和很多全球咨询公司合作过，并且在其中一些公司里扮演这样的角色，十分坦率地给出反馈意见。坦诚勇敢的对话是你能够增加价值的唯一途径。一般来说，我们是从那些和我们有不同意见的人身上学到东西。高明的经理人应该把这作为一条规则。

你并不认为每个人都有领导潜质。那么，哪些人更有可能变成领导者呢?

弗里斯：既然我干的就是领导力发展这一行，我不能说：“你要么天生是个领导者，要么天生不是，只能这样。”这可不行。我坚信：你能够提升一个人的领导潜质。但是，有些人的确有更好的先天条件。

一个人的领导潜质是先天和后天的共同作用，彼此影响，十分微妙。如果你的父母很鼓励你，推动你有所作为，可能还传授了一些为世界做贡献的坚定的价值观，那么在这样的家庭中长大，比起来自于一个糟糕的家庭，你更有可能成为一个领导者。但话说回来，有些人成长于艰难困苦的环境，依然成为了卓有成效的领导者。

两种情况的例子我都见过。例如，我对维珍集团的创始人和领导者理查德·布兰森做过很多案例研究。他的家庭背景是父母都很爱他、支持他，对他的各种创业冒险都加以鼓励。但是我也见过这样的情形：有些人来自悲惨的环境，历经磨难，比如亲人去世、分居、离异等等，但是从不绝望。他们觉得自己能够做出一番事业。他们会说：“我要试试看。我要让这些人和世界看到，我能有所成就。”所以就这个主题，有许多不同的组合和变奏。

获得成功很复杂，取决于领导者、追随者和他们身处的环境之间的互动。在麦肯锡当执行总裁所要求的领导风格与管理一个钢铁厂截然不同，很多因素都有影响。

卓有成效的领导者有点像是禅宗的谜题，或称“公案”，是个悖论：领导者既要行动，又要反思;既要内向，又要外向;既要发散思维，又要整合思维;既要智商，又要情商;既要洞察入微，又要眼观大局;既要短期思考，又要长期考虑。只有能够有效平衡这些矛盾的人才能干得出色。

你怎么定义领导力?

弗里斯：领导者们让平凡之人做出非凡之事。有句格言说：“人为金钱而工作，为理想而献身。”关键问题在于，如何让人们付出那些额外的努力。当然，领导者需要提供焦点。他们需要很好地理解，是什么让人们为之兴奋。他们必须言行一致，以身作则，否则没人相信他们。领导者需要擅长执行，毕竟缺乏行动的愿景只是一种幻觉。

然而，区别平庸领导力和伟大领导力的决定因素始终只有一个：创造意义。我由衷地相信，最高效的领导者是那些会讲故事的人，他们知道如何讲述赋予组织以意义的故事。如果你是为一家烟草公司或者军火公司工作，这可能不是一件容易的事。但是，说到最深层次的，人们是在寻找意义。