人们经常说起与某某公司做生意如何轻松便捷，并不是说产品本身的质量如何好。他们还关心家具店的车是否安全可靠地把沙发关上门；在经销商需要零部件时，汽车厂商能否及时做出反应。服务给产品加上了外围包装，而开拓市场就是要把这种包装打出去。

后勤是产品战略中至关重要一环，因为产品不仅仅是有一定特色的货物，而是与服务联系在一起的有特色的货物。

后勤工作能使一个企业的服务与众不同。在过去十年里，可口可乐增加了产品品种。在服务层面上也做到了独树一帜，其基础就是对后勤供应线进行的不断思考。

由于各种服务，如经常而可靠，参与商品经营、帮助处理定单等，在许多情况下常有交叉，而客户的的要求亦往往有重叠之处，要想把客户分门别类，划分各个成本效益高的服务渠道，相当不容易。

后勤战略的目标在于针对不同的客户群体建立不同的服务方针。许多能使工厂更灵活的管理原则也适用于后勤系统：如交互功能规划，即时供货、分离作业流程，

首先成立一个工作组，由产品管理、销售、生产、运输、仓储等环节的代表以及商店经理、安装人员和零售客户组成。然后：按与后勤相关的一系列购买标准对客户进行归类；设法把客户的要求，转换成可以测量的与后勤服务相关的标准。

可替代性牵涉到库存量与客户满意度之间的微妙关系。库存成本是后勤费用的一项主要因素。基本库存量在一定程度上取决于在客户眼中产品的可替代程度。如果一种产品可替代程度很高，库存量可以减少。不替代产品的库存量必须提高。

下一个挑战是确定如何有竞争力的方式，保持对各个客户群体的服务水平。设想中新后勤服务供应线，各能最大限度地满足某些产品的用户的要求，所以，把这些产品集中起来形成产品束。还要探讨不同客户群体共享一条后勤供应线的可能性。如果单独服务某些客户群体的价值少于将它们混合起来的价值，就应该把他们合在一起。

每种经营业务及其相应的后期供应线既应该大到足以获取规模效益，但又应小到能避免平均取向。所谓平均取向是指产品以平均速度通过共享的渠道并被收取平均费用。要在客户满意度和系统费用之间做出权衡。如果某个商场发现，某一后勤供应线投资能够满足其目标客户群体中90％的顾客，但必须增加一倍投资才能满足其余的9％的顾客，那么该商场的目标应是满足90％的顾客。

设计后勤战略的下一步是拆散后勤服务供应线，重新组合以支持各个后期服务类别。在很多时候这意味着对已有资产的更有效利用。

要决定库存管理、仓储、加工、定货处理及运输的成本，然后考虑如何在各个后勤服务供应线内进行取舍。拆散和重新组合供应线是手段之一。

对所有经营项目都采取策略性的方法，使它围绕某个适当的后勤供应线进行组织。生产性企业可以选择某条后勤供应线与某个客户或某些客户合资经理。又比如日本的可口可乐公司，它就可以围绕给零售机供货形成一种经营业务。

最后的一个环节，是看各条供应线上有哪些资产可以共享。在上游的机会最多。可以减少仓库数量或在日常运输中捎带与商品类似的部件。规划好时间，比如有效分配卡车的装运空间以及合理安排卡车的路线，就能充分使用过去经常卡壳的后勤资产。

如果信息先于实物库存流动，企业就能取得更加连续的流量。能够使成本最大限度降低的是流量，而不是速度。而成本则决定哪些后勤资产可以分享。由于信息技术的进步，围绕后勤服务建立的经营业务能更充分利用已用的资产。为可口可乐零售机装货的卡车司机现在可以在驶离仓库之间知道每天售出了多少货物，需要补充多少货物。

库存管理的即时方法建立在物流、电子跟踪、数据交换及计算机调度基础上，它增加了后勤供应线处理货物的能力。通过共享实物资产，即时方法还增强了规模优势。

信息技术的成本正在急剧下降。所以即便其它实物资产（如土地、仓库和运输工具）的成本上升，也仍然可以通过重新组合后勤供应线来消化。因为一般而言，后勤成本上升是因为面对整个错综复杂的链条管理不当，而不是某一环节的费用过高。