2011年2月23日，刘信刚又回归ABB，出任ABB北亚区及中国电力系统业务负责人。帮助员工发展，让员工增值。凭借这些对待员工的信条，ABB希望吸引和留住员工。刘信刚的回归，证明了这种人才策略的有效性。

ABB一向认为，人才是他们实现基业常青的关键因素。近几年来，随着他们的高速发展，他们对人才更加渴望和珍视，尤其是在中国市场。中国市场已经连续几年成为ABB全球发展最快的市场，因此，从2010年开始，ABB在中国市场的发展战略已经从“在中国，为中国”转变为“在中国，为中国和世界”，他们把研发创新和采购的重点都放在这里。显然，这样的布局，没有足够量人才的支撑是很难实现的。

这样的挑战在ABB已经变成了动力。在接受我们的采访之前，ABB的高层还在开会，为未来的人力资源发展制定计划和目标。按照ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇的说法，ABB每年都要制定相关计划和目标，以推动公司在人才发展方面更上一个台阶，保证ABB在人才竞争方面的主动。

ABB把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工的行动，始于2009年。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉解释道，“那时，我们认识到中国的人力市场非常活跃，中国年轻人的诉求和原来不一样了。如果我们不能在公司内部满足他们的诉求，他们完全可以去其他企业。与其这样，为什么我们不能打破内部隔阂，让人才在我们内部大舞台上发展起来呢？人才流动既然是趋势，就不能阻挡。因此，我们只有提供更好的工作职位、更具挑战和吸引力的岗位，才能来留住员工。”

基于这样的思路，从那时起，每当公司某一职位出现空缺时，ABB就首先在内部招聘，招聘信息一方面通过公司内部网络发布，同时，也会以电子邮件的形式传送给所有员工。通过这种渠道，ABB做市场的人应聘去了人力资源部，而一个关键业务的总经理，也应聘到ABB其他国家做业务。实际上，ABB越南公司的总裁，就是一个来自ABB中国的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中国人才通过这种内部方式应聘去的。

大部分企业管理者都知道，打破部门隔阂让人才流动起来，这句话说起来容易，但实现起来却很难。不过，ABB却有这样的行动基础。ABB的文化一直倡导员工的职业发展应被放在第一位。同时，ABB还有梯队建设机制，以保证一旦人才流动走以后，梯队中的其他人可以逐级替代。另外，ABB还有制度去为这种流动保驾护航。ABB明文规定，管理人员不能阻碍员工跨部门流动，否则，员工可以通过独立于业务部门的渠道去进行投诉，比如人力资源部门。

管理者不仅不会阻碍员工的流动，甚至还要保护员工的自尊和自信。一位员工曾经在人力资源岗位竞聘中失利，周廉向这位员工沟通结果之前，向他老板表示，这个员工整体素质很好，只是跟这个职位不很吻合。请他的老板务必去跟员工沟通，肯定他的优秀。

基于诸如此类的细节举措，ABB保证了员工能够在大舞台上去追求自己的职业发展。而且，因为这个大舞台是架构在公司发展愿景之上的，因此，让合适的人在这里做自己感兴趣的事，成就的就不仅是个人，还有公司。

也正因为2009年展开了这样的大舞台，ABB才能在2010年制定“在中国，为中国和世界”的在华发展战略，否则，即使市场资源足够多，没有足够合适的人去利用也无济于事。

ABB中国的人才战略正在进入良性循环。现在只要ABB全球有人才需求，他们第一时间会来中国寻找。因此，越来越多的本土人才能够像ABB越南公司总裁和印度公司首席信息官那样寻找到国际化的发展空间。而这样的发展空间，对ABB的其他员工、对那些还没有加入ABB的人才，无疑都充满了吸引力。

制定和实现人才战略的主角，在ABB不是人力资源部门，而是业务和其他职能部门。在实现人才战略方面，人力资源部门被称为其他部门的合作伙伴。这一点，在我们采访之初就有所体现。我们这次采访的核心是围绕着人才战略，但是接受我们采访的却是业务部门、职能部门和人力资源部门的三方团队。而且，这个三方团队，在接待我们之前，还在就人力资源问题进行开会。

作为业务负责人而去从事人力资源管理，刘信刚认为很自然，“做业务管理工作最重要的部分，就是做人的工作，做团队建设的工作。”而周廉则干脆指着她身边的两位同事说，“我们是他们的enabler（帮助他们实现管人的专业能力）。”

ABB一直对人才价值非常认可，在ABB的三大基本原则中，尊重人才是被排在第一位的。实际上，刘信刚之所以对ABB念念不忘，其中一个重要原因就是他在这里一直被很好地尊重和信任。当他还是一个初出校门不久的年轻人时，ABB就放手让他去负责一个大项目的实施，后来又让他从零开始启动中国核电业务。在ABB的最初9年里，刘信刚感觉不到那种在其他外企被边缘化的尴尬。“这是ABB的文化所致”，刘信刚后来总结道，“ABB不仅是一个业务多元化的企业，也是一个地域、文化多元化的企业，比如，总部由11人组成的最高管理团队，就由来自8个国籍的人组成。同样，在中国的14人最高管理团队中，也有好几个国籍的成员。在这样的组织中，包容性占据主流。而包容则衍生出尊重和信任。”

尊重和信任员工，只是ABB的一个文化基因。而把人才问题放到最高的位置，专门成立员工价值主张项目组来落实这个问题，显然，在具有包容性基因的ABB文化中植入这个意识，并不需要太多的变革之举。