虽然中国特色的管理文明仍未成型，但仍有不少人已经开始正视中国传统文化的影响力，并实事求是地去探索更加适合这片土壤的管理方法。几千年的农耕传统，导致中国建立了以“家庭”为核心的组织形式。“家国”、“家天下”都说明，在中国，更大的组织只是家的延伸，而在这种越来越大的“家”中，人们习惯用沾亲带故的关系来维系彼此并建立相互的信任与忠诚。曾几何时，中国有一批激进的企业家引入西方的契约式管理方式，一本正经地与员工签订合作约束条律，但事实证明，制度契约的管理收获有时还不如与员工的一次“大碗喝酒大口吃肉”来得有效。

在凡此种种的企业中，亲情正在散发出强大的凝聚力，发挥着契约、规章所不能替代的作用。因此，我们有理由推断，亲情式管理极有可能是中国在未来将与世界分享的管理奥秘。

实际上，聪明的中国企业家们已经在开始这方面的探索实践。联想创始人柳传志就渴望创建一个没有家族的家族企业，他把亲情看作是“增加（管理）湿润的空气”，并刻意营造了联想“湿润”的“亲情”管理文化：平等、信任、欣赏、亲情。而新兴企业海底捞则从创办时就把自己定位成年轻农民员工在城里的一个“家”，员工们在这个“家”里处处被足够尊重，因此，他们为这个“家”的兴衰荣辱甚至能拼命。

既然亲情是家中最重要的关系联结纽带，而在“家企业”中，关系回避不掉、亲情同样被渴望，那么，为什么不能在企业人与人的关系中，正确引入“亲情”这样的粘连剂呢？

当今中国，经济发展的区域不平衡，致使人口流动频繁，身处异乡时，人们急需寻找另一个港湾，来接纳自己无处安放的心灵。因此，当企业被创办成“家”时，亲情式管理因为能弥合这种隐性的创伤，就能唤起员工的归属感和对企业的信任和忠诚。

一提起“营造家的感觉”，很多人都会联想到员工福利。由于物质的充裕，在员工福利方面，西方企业远胜于国内企业。然而，福利更好的西方企业员工动辄罢工，而国内企业却自发产生了“床垫文化”。床垫文化最早诞生于华为，几乎每个华为人都有一张床垫，晚上加班晚了，就在这个垫子上睡一宿，第二天接着干。创建初期的华为，曾经通过经济和文化手段，将华为的命运与华为人的命运紧紧地捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损，因此，那时的华为人对华为的忠诚几近狂热，类似床垫文化这样的无私奉献现象比比皆是。

这种家文化所蕴含的管理魅力曾经引起了很多人的关注。据说当年唐骏到任微软中国以后，也曾效仿类似做法要求中秋节给员工发月饼，这让微软总部觉得不可思议。在唐骏的坚持下，寄托着员工思乡之情的月饼终于得以顺利发放——公司给员工发两张盖有微软公章的卡片，让员工写上亲朋好友的名字、地址，公司帮员工把月饼快递到想要的地方。许多员工提供诸如父母、同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后都感到很自豪，甚至还将卡片收藏起来。

越来越多的中国企业在亲情管理方面进行了各种各样的创新实践。国内最大的公路运输企业德邦物流推出“亲情1+1模式”，给员工父母“发工资”：公司与员工各出100元，按月寄到员工的父母或家属；比亚迪与深圳最好的中学——深圳中学合作办学，为员工子女提供从幼儿园到中学的全套学校式服务；海底捞除了每月给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄钱以外，还设立专项基金，每年拨100万用于治疗员工的直系亲属的重大疾病。这些都使员工及其家庭在获得物质保障以后。

以目标管理为核心的绩效评估的风行，是德鲁克对中国企业最大的影响。但时至今日，这套管理方法却并没有在所有企业发挥出其预想的效果。

这种令西方人匪夷所思的“和稀泥”式的管理方式，却正切合了中国人的心理特征。有研究表明，中国人的主流思维是模糊、感性、体验、直觉型的。“有信任，则天下和。”如果企业不在细节上真心尊重员工、无法获得员工的信任，仅靠冷冰冰的数字来强制约束，只会导致员工反感和抗拒。如果管理引来了抗拒甚至是冷漠，那么就会出现表面遵循制度，而内心极度抗拒的形式主义的管理局面。

这样的局面不仅在中国企业中屡见不鲜，在拥有相似文化的日本企业中也有出现。

此外，公司还建立绩效申诉渠道。在绩效面谈时，如果员工认为考核不公平，绩效面谈后可以不签字，并可提出申诉，相关人员会进行调查、核实。公司2009年接到10件左右的申诉，其中就有核查后修改员工绩效考核结果以及调整其当月绩效工资的事例。

由于血缘关系，家族成员之间有一种天然的信任，就像大午集团董事长孙大午所说：在家族内部，信任的成本是最低的。如果将家族的圆环向外扩大，圈进每一个员工，就能用家庭式的纽带来维系企业的凝聚力。大午集团的生产资料堆得到处都是，却没有人偷拿，原因就在于此，对企业更加信赖。