职业经理人最怕接手的是烂摊子的企业，但仍有很多优秀的经理人将烂摊子的企业经营得非常的出色。以下就有两个案例：

案例1：玛格丽特，是美国威顿集团刚刚提拔的培训部门负责人。一天她的老板老莫利斯告诉她，总部决定任命她为威顿二号工厂总经理。听到自己又被破格提拔的消息，她沉浸在巨大喜悦之中，以致于她忽略了她即将任职的工厂是个烂摊子。

这一年的9月4日玛格丽特精神抖擞地来到了威顿二号工厂任职，工厂的财务主管告诉她，不出6个月，顶多一年的时间，这个厂就会关门大吉。到时候一切就都完了，所有人都将随着工厂的倒闭而走人。玛格丽特终于明白了：原来自己只是董事会为关闭威顿二号工厂所找到的替罪羊而已。

但是，玛格丽特也听到一个好消息，那就是工厂有一个拥有150名员工的精加工车间，非常出色。尽管威顿二号工厂面临重重困难，但是这个精加工车间却是整个集团公司下属的32个子公司里，工作效率最高的一个生产车间！这就意味着，在这个烂摊子里大约有10%的员工是全集团的精英。

而其余90%的人则已经下定决心破罐子破摔了。会议结束后，玛格丽特凑巧碰到了负责精加工车间的部门经理，他说，整个工厂的工作像一团乱麻，精加工车间也不例外，他请求新任总经理立马解雇精加工车间的负责人。“真的吗？为什么？”玛格丽特想知道的是，为什么优秀的车间负责人就应该被解雇。

玛格丽特上任的第二天一早，在上夜班的员工们下班之前，她巡视了工厂很多地方。陪同她的领班在玛格丽特看到他的时候，正在车间的办公室里打牌，于是她让领班带着自己四处走一走。早上八点钟的时候，她又让值白班的领班陪着她到各处去看了看。这样看了两次以后，玛格丽特对厂里的生产流程已经了如指掌。实事求是地说，那两个领班都很能干，知识也很渊博。他们只是对工作不怎么上心。

如果说领班看到总经理在车间的时候，感到惊讶的话，那么当18个部门经理也看到总经理在车间时，则感到羞愧。当玛格丽特第二次巡视到一半的时候，他们就全体赶到了她所在的车间。他们围在她的身边，七嘴八舌地说个没完。于是，玛格丽特建议他们回到自己的办公室，他们这时才长长地松了一口气。

惟一留下来的，是负责精加工车间的部门经理。玛格丽特来到精加工车间。这个车间的确与公司里的其他车间不同。室内一尘不染，员工们身着干净、整齐的制服，工作流程也有条不紊。除了“同心协力”的标语之外，墙上还贴满了各种各样的图表和记录板，这个团队以各种不同的方式来显示工作进度。

不过最吸引人们注意力的，还是这里的工作氛围。玛格丽特相信每个人都会不断成长精加工车间变成同心协力团队的秘密，这个秘密还将挽救整个威顿二号工厂。有价值的工作，价值远远超乎重要性，但是却始于重要性。

案例2：2008年1月，大勇接到华为总裁任正非的任命，奔赴杭州代表处开辟新的战场。不过，此时的浙江市场已经不是一张白纸了，大勇即将面对的杭州代表处是个烂摊子，员工士气低落，客户怨声载道。

大勇原先是华为中国区南宁代表处的一把手。在南宁工作期间，大勇对抓业务比较关注，事事都自己上。得知大勇要离开南宁，大家都赶来给他送行，在酒桌上大勇恳请大家给自己一些忠告。沉默良久，有一个下属吞吞吐吐地表示，大勇一些过度的“热心”，在他看来，其实是一种“干涉”，这反而“使下属感觉不受信任”。

部下的一席话，大勇猛然惊醒：“这是什么问题呢？这首先是角色定位出现了问题，应该一把手去做的事情自己却没有承担起来；而不该一把手管的事情，自己也没有管出最佳的效果。”大勇没想到自己的热心反而给组织带来了破坏。所以，大勇告诫自己：“千万要避免误区，不要用否定的眼光去看待前任的工作，而忽略了应该看到的优点。”另外，还要用组织气氛对业务进行促进，还要找到工作的突破口。

在华为，有一条协同作战的基本原则：即谁离客户最近，谁就是领导阶级，华为倡导把指挥决策权，最大限度交给一线，使指挥作战中心向一线转移。要做到这一点，华为的价值观就必须高度统一。例如，华为的管理层都很年轻，开会时常常吵得不可开交，最后，有两种人占上风，一种人说：老板怎么说的；另一种人说：客户怎么说的。

这两句话只要说出一句，争论就会自然结束。按照一线拥有权力的原则，大勇在召开第一次杭州代表处办公例会时，他没有说话，全部听其他人介绍市场格局、客户关系、我们的机会和不足。在了解市场的同时，从发言中观察团队成员的状况。在对市场和团队了解后，大勇作出决定：在市场上，全力建立华为品牌形象；在内部，进行人员调整。大勇决定，先沉到项目里，带兄弟们一仗接一仗地打胜仗就会有好的组织氛围。