老板的定位会决定企业的秩序与效率，以至影响企业运营的效益与结果。一般的中国的中小企业都是混乱的，很多老板都找不根源。除了我之前说过的管理本身的混乱之外，即一会儿人性化管理、一会儿人制化管理、一会儿科学管理、一会儿混合管理，没有一个相对固定的管理理念基础，还有一个重要的原因，就是老板自身的定位有问题，出现了自身不能时空转换导致自己的角色不明和随意性。

一个企业的治理与管理通常这样的结果形式。股东（会）决定为什么要经营企业、企业的定位、投入什么、回报什么，更多的是关心资金投入与结果产出；之后就交给董事（会），他们针对股东的需求进行决策，什么该为以及该如何为，定出企业级战略与实施目标，并进行重大步骤规定，这就是决策；再之后就是总经理（经营班子）如实实施的问题了，这时就要求总经理制定出详细的步骤、实施方案及策略，展开实施，一切采用董事会的决策，达到股东的要求。

一般的企业的混乱在于股东会制订的投资回报到了董事会就走样了，而董事会制定的决策到了总经理经营班子就再次折扣了，结果是董事会不满意，股东会也不满意，执行者总经理班子也不满意，因为觉得所有的指令都有问题，最后是相互抱怨，谁都不肯承认错误，当然是一种混乱的局面。正确的做法是各司其职，严格规定，书面确认，雷打不动，签定责任状，坚决不走样，就不会混乱了。

但是，对于中小型企业特别是小型企业，就像我一开始提到的那个企业的会议一样混乱，这在中国是极其平常的现象。我们看看这种混乱是怎么产生的。小型企业的特点是，老板既是股东、又是董事或者董事长，还是总经理，集三种角色于一身。当召开股东会的时候，老板自然是主角，本应该谈投资回报，结果扯到决策甚至经营层面去了，混乱了吧？开董事会的时候，老板又去谈投资回报的事情，还要说经营的事情，又混乱了吧？作为总经理的汇报经营会议的时候，又去谈投资回报和战略决策的事情，又一次乱了。所以，他们始终不明白自己在某一个时刻究竟是什么角色，该谈什么、不该谈什么，该解决什么、不该解决什么，总是混乱中顾左右而言其他，就是不打事物的本质，也不解决该解决的问题。此一乱。

以优厚的报酬和待遇吸引人才。研究表明，企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式，年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。实践证明，合理的薪酬制度是基本的条件，是直接影响员工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。

提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业对员工不能“只使用，不培训”，“只管理，不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将使人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。当人才从优秀走向平庸的同时，企业也就丧失了发展的后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。因此，只有企业重视对员工的培训，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其发展的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳组合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。

人力资源管理是运用最科学的手段、更灵活的制度来调动人的情感和积极性，因此企业一定要重视对员工激励。而单一的激励机制并不能长期起到预期效果，要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

最糟糕的乱还不是第一乱，而是第二乱，这更可怕。很多小型企业的老板往往以总经理的身份出现，任何时候都是心里同时装着股东和董事的概念，光装着并不可怕，而是在做总经理工作的时候，本应该着重点谈经营，不应该去否定或者修改企业的战略决策，更不应该去修改或否定企业的投资回报，但恰恰很多老板就在这里进行随意变化，经营不顺意的时候，随时调整决策，决策不起作用的时候，随时调整投资回报，简直是一把手操到底、一支笔改到底，所以就出现了经营混乱，这才是很多老板没有意识到的最的企业经营之混乱。

大企业不因该存在或者少存在的事情，在中小企业特别是小型企业就很容易犯这样的毛病。所以，提请小企业的老板，一定要知道自己是某一个时刻是谁，要十分清楚，自己的定位将决定企业的秩序，影响企业的效益与效果。

凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景吸引人才。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，越来越多的人不接受独裁式的管理方式，企业必须制定出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，企业在谋求决策的科学性过程中，要注重求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议。要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到公平对待的不满处理程序。