考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。

没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人们希望做有意义的事。给所领导的人赋予生命意义是领导者的责任。方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中有很多人沉湎于某个舒适的位置上不去追求有意义的目标。领导人不愿意这样浪费生命。每位领导者必须问自己：“我是选择苟活，追求成功，或是寻求生命的意义？”最优秀的领导者追求生命的意义并将时间和精力用在追求理想上。

设想假如你拥有你想要的一切──如无穷的时间、金钱、资讯和人员（你所需要的全部资源），你将做什么？你对这个问题的答案就是你的理想。

信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对潜在领导者发展所必不可少的信任环境。当一个领导者失去信任时，他必须付出加倍的努力才能重新获得信任。

所有领导者都会犯错误，这是生活的一部分。成功的领导者承认他们的过错，从中吸取教训并努力改正。他们承认其过错并承担后果，而不试图归咎于别人。

一个乐于为其行为承担责任、待人诚实、坦诚的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任。这种领导人也是人们学习的楷模。

要在不接触或短时间内培养人是不可能的。他们需要你花时间和他们在一起──专门安排时间，职位管理而不仅仅是开会途中简单的几句话。时间是珍贵的，但花在潜在领导人身上的时间是一种投资。当你致力于此时，它将为你、组织和接受者带来好处。“为自己而生活的人是失败的，为他人而生活的人将获得真正的成功。”

为你所领导的人们的生活带来意义的另一个方法是让他们看到全局，使他们明白自己怎样做才能有所贡献。许多人陷入目前的事物性工作中而看不到他们所做工作的重要性。

领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后他们发展到他们认为应达到的水平。

潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。学习型组织要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适合小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。

所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。32、兴趣与决心是有差异的。当你对某件事情感兴趣时，你只会在想干的时候干；当你决心干某事时，你就会责无旁贷地去干。不要培养那些仅仅是感兴趣的人，应该培养那些乐于下决心的人。

关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。

正在培养他人的领导者最可能成功，不管他们置身于哪种组织内。当一个领导者投身于培养过程时，该组织的整个表现水平会显著提高，每个人都准备更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培训的人才已准备跨入最后一个成长阶段──发展──这将会创造出最好的领导人。

不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。

作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。

问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。

为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，项目计划书经过培养的人是会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。

找出他们的迷茫之处。帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在首位。

教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的任职资格行动作出反应。学习新知识总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。