当选择一个新的工作时，您考虑的三个最重要的要素是什么？”如果他反复告诉你：我就是看中这个工资高。那你就要考虑一下他是不是你想要的那个人。另外，日立公司会创造一些情景，来观察应聘者如何处理问题。

员工对雇主是有期望的，所以日立公司一定要看看人才在寻找什么。很多人才追求的是在一个好的企业里工作，公司有积极向上的企业文化；自己工作的结果能够得到认可，并在工资福利上有所体现；做一份有挑战性的工作，在实现业务目标的时候，也实现个人的目标。所以日立公司会有一些短期和长期的激励计划，除了现金奖励以外，还积极对员工进行职业规划，帮助员工一步一步地成长，让他们能够实现各个阶段的人生目标。

积极地承担社会责任也是人才选择企业的一个重要标准，这能够激发他们强烈的自豪感，以公司为荣。在日立，社会责任是企业战略中的一个很重要的部分。比如说日立公司是做磁碟的，制作过程中有一道工序是清洗，对水的需求很大，日立公司想了很多办法去节约水，还请了顾问公司帮日立公司设计工业废水循环系统，现在已经能达到百分之七十多的水可以循环使用，而且循环回收后的水里面还可以养鱼。另外日立公司还有一些社会活动，比如发动员工运河海边拣垃圾，为灾区捐款等，现在甚至考虑到一些边远的地区去支教。日立公司还跟深圳市政府签署了声明，愿意加入绿色采购的行列，要求日立公司的供应商在提供产品的过程中也要注意保护环境。

作为高科技制造业，你们有很多流水线上的工作人员。而公司所在的深圳，熟练工还是很受欢迎的，你们如何吸引到这一部分员工？

日立公司会创造一些条件来吸引他们。首先注重对工人的培训，除了工作上的培训之外，日立公司会做英文培训、质量控制培训等，还有安全培训。日立公司非常非常关注员工的安全，有专门的安全部门，给员工进行很多健康知识的讲座，甚至进行一些健康知识竞赛，让员工提升自己对健康的意识。日立公司还有丰富的业余活动，有阅览室，还定期放电影，定期组织各种比赛，比如象棋比赛、摄影比赛、写作比赛、羽毛球比赛等，还有自己的足球队、篮球队，员工宿舍有电脑可以上网。

日立公司的文化是支持员工的发展，日立公司会为员工设定清晰的职业目标，给他们提供很多发展机会。在每年年初的时候，经理跟员工一起商定一个目标，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每过一段时间，经理会对其进行阶段性的考核，看这个目标需要不需要修正，有什么样的困难，需要什么样的支持。如果目标完成得好，这个员工就会有很多不同的机会，除了工资比别人多，奖金比别人多，提升的时候日立公司也会优先考虑。

另外，为了鼓励人才的发展，日立公司有一个内部招聘，当一个新的职位出来的时候，日立公司会在内部登广告，只要通过面试，日立公司就会优先考虑。

除了员工主动向日立公司反馈以外，我们还经常提醒经理，一定要与员工进行沟通。日立公司非常尊重每一位员工的差异，并提供不同的沟通渠道，让员工的声音可以被听到。日立公司会和员工一起讨论：哪些是他的强项，哪些是他的弱项，他需要得到什么样的发展，需要公司给予什么样的支持。因为职业发展不完全是公司的事，员工自己还要操心。

在与员工的沟通方面，日立公司的总经理每个月都会跟选出来的员工代表开圆桌会议，在这个会议上员工可以什么都谈，你觉得公司什么地方做得不好，或者说什么地方做得好。日立公司人力资源部也会派员工参加，日立公司会把这些意见记下来，每一条都会跟进。

首先，日立公司要求经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的员工，根本不知道这个事情应该怎么做，这个时候经理需要tell，告诉这个员工怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。但对一个有经验的员工，日立公司就需要coach，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。

据我所知，日立环球存储公司内部设有一个“接班人计划”，什么样的人才可以进入这个计划呢？

日立公司会首先从现在的管理层中挑出一些表现非常突出、有潜质，又有热情去做领导工作的管理者进入这个计划。优秀的管理者属于市场上的稀缺资源，日立公司将他们纳入“接班人计划”，不仅可以帮助他们更快成长，还起到了留才的作用。

除了培训以外，日立公司还有意识的让进入计划的人去参与一些项目。这个过程中他可以学到不同的技能，比如预算的管理、时间的控制、跟不同团队的协调与沟通。这样他可以学到很多很综合的技能，尤其是做一些跨部门的项目，甚至是跨国家的项目，在项目组中他可以很快地成长。还有一个是轮岗，在你的职能部门里面，所有的工作都可以轮流去做。比如在HR里面，你可以招聘，可以做工资福利，可以做培训，可以做组织发展。几年下来，这一领域的所有工作都做过了，这个员工便可以从总体上把握这个领域的发展，就可以做到更高的职位。

“接班人”通常并不是很有经验，如果放手让他们做项目，公司会不会为其承担一定的风险和成本？

我认为发展人才必须是在可行的基础上，在让一名员工参与一个项目之前，日立公司会看他是否领导过其它的项目。因为有很多技能是相通的，比如做投影机的工程师，让他做硬盘，也可能做得很好，而公司也愿意给他这个机会去尝试。在他上面还有导师，可以不断地给他指导，这样就可以减少偏差。

导师计划是针对“接班人”的。日立公司给接班人配备导师。作为楷模，导师可以把自己成长过程中的经验和教训，毫无保留地传授给受其指导的员工。公司设立导师计划的目的是：给员工的职业发展提供建议，并且言传身教，从而让员工有机会从除了自己经理之外的领导者那里学到不同的经验。

比如，导师可以安排接班人参与导师某一天的所有日程活动，让员工近距离观察导师如何引导会议讨论、如何提问，如何管理与会者的情绪。这样可以学到更多实战经

人们通常的思维是：职位越高，机会就越多，福利就越好。所以很多人会觉得我都是高级工程师了，再往上做我就得当经理了。可是有些工程师对管理并不感兴趣，或者说并不适合管理。日立公司公司设立了平行的职业发展渠道，工程师一路做上去也可以做到跟经理一样的级别。所以日立公司有这种情况，你是工程师，我是经理，在行政上你向我汇报，但日立公司其实是一样的级别，在薪酬福利上可能是一样，可能你挣的工资比我还多。

对于生产线上的工人，也可以技术工人、技术员、小组长这样一路做上去，最后可能会做到管理者的岗位。日立公司尽量给员工提供一定的通道，而不是说员工发展到哪一步，前方就封死了，就只能到这了。