要进行人才测评，选择的标准一定是容易测量的，你不能选不能测量的东西。比如说忠诚度，好多企业选经理人要求测忠诚度，但这个东西是测不出来的。为什么？忠诚度不是一个个人品质，也不是一个固有的属性，它是不断在变的。比如说，你对A公司有忠诚度，很难想象你对竞争对手B公司也会有忠诚度；对好的老板有忠诚度，你对不好的老板就没有忠诚度。经理人不会对所有企业都有忠诚度，不然就成了有奶便是娘了，这样的人好象也不能称之为人才？所以选人，大家的标准一定是可以测评的标准。

看一个职业经理人好不好，虽然我们有时候又是业绩考核，又是平衡计分卡，但很多时候并没有真正解决问题。比如现在人们习惯看业绩。问题是看业绩得出结果很慢，比如你请了一个职业经理人，用了他一年，等到他业绩不行了把他请走，这时候给企业造成的损失已经很大，有人估计是年薪的3倍或5倍，有的也可能是7倍或8倍，总之，你找错人了。而且看业绩说容易很容易，说难又很难。说容易，其实老板心里很清楚手下哪个人干得好哪个人干得不好。就一个标准：看他是否有助于你实现你的战略目标。不管是大目标还是小目标，他帮了你，他就是好样的，他帮了倒忙，那他就不合格。说复杂，比如有时候一个人你认为他很有才能，可就是不出业绩，你怎么办？有的人才能不怎么样，但是他的业绩很好，这又是怎么回事儿？其实，业绩要受很多因素的影响。不同地域的市场结构不一样，比如通用汽车，在中国卖的不错，但是在欧洲卖得不好，如果你用统一的标准来看，对经理人就不公平；不同产品市场结构也会有不同，比如一个药品和保健品，可能药品就卖得很好，保健品卖得不行，这时候你用同样的标准来衡量两个经理人，也会有问题；还有可能，一个经理人他的前任用了几年的时间做了很多的铺垫工作，但是效果还没来得及显现，他一上任，马上立竿见影，成为传奇人物……所以，我们看一个职业经理人还是看能力比较保险。

实际上，经理人有许多一样的因素，不管是中层还是高层，不管你是管理一个国家，还是管理一个三人团队，你的压力其实差不多，对你能力的要求也差不多。如果说有什么区别，可能高层管理者的组织水平上的能力要求高一些，中层管理者的要求低一些。和创业者不一样，管理者都要管一群人，通过这些人实现一些目标，他有一个老板，很多他需要具备的能力，老板、创业者并不需要具备。让我们看一看我经过多年的研究、咨询、管理，所得到的职业经理人的十个能力要素。我比较了十多种管理资质模型，我发现他们都差不多，只是用不同的标签、不同的术语，实质内容都是大同小异，我把它们归纳为十个品质四个层面。如果你想成为职业经理人，你就要用这些品质来要求自己。如果你是创业者，想要雇佣好的职业经理人，你就要拿这些品质来要求别人。

好，我们回到刚刚的话题。我说经理人品质里面最重要的是“决断”。决断也就是决策力了，什么叫做决策？就是在信息不足、时间有限的情况下做出非常重大的决定、选择。比如昨天我们几个朋友昨天晚上吃饭，服务员小姐问：大家喝什么饮料啊？一共有三种，雪碧、可乐、啤酒可以选择，然后不同的人就显示出了不同的决策风格。有的人很快就做了决定：“可乐，当然喝可乐”，决策很清楚；有的人就很犹豫，好像在决定是不是要打一场战争；有的人开始索取信息：可乐是什么可乐啊，百事还是可口可乐，啤酒是什么牌子的啤酒，生啤还是熟啤？广泛地索取信息；有的人则征询周围人的意见，你看喝点什么啊——做领导的很多就是这样，广泛地听取意见；还有人干脆推迟决策：不就是这三种饮料吗，你让我想想再说，结果饭都快吃完了还是没想好；另外一些人很有创意，他说，这三种饮料我都不要，你给我来一杯咖啡。什么，没有咖啡？那给我来点茶水，绿茶有吗……这个时候我怎么看他们呢？第一我看决策速度，第二我看决策过程，第三我看决策目标，第四，也是最重要的，我看他们的表情。我们谈论的不是决策力吗？要知道，擅于决策力的人他在做决定的时候表情一定很轻松、很坚定、很自信、很愉快，而不擅于决策人他表情会很痛苦，即使面对的问题只是点一份饮料。现在的企业每天要做很多的决策，如果你点个饮料都夜不能寐，很痛苦，那干脆不要做决策者。

“目标手段思维”我先不讲，等会我来进行一下现场测评。不过可以先讲个小例子。请大家来帮我判断一下：一个大公司的CEO到了农场里面，他想干点儿活轻松一下，大家看三种活儿哪种最难做。一、把500只鸡的头剁掉，二、把满地的牛粪清理掉；三、把一大堆土豆，分成大土豆和小土豆装在两个箱子里。哪一种最难？答案是第三种最难。第一种活儿只要“心狠手黑”，比如大公司的经理人经常做的事——裁减人员，扫牛粪只要你有忍受力也不是特别难，第三个是则正是职业经理人要做的事：你要做判断，你要做选择，想想什么是大？什么是小？弄不好，两个箱子一个装不下，一个装不满。你需要根据你的目标来选择你的手段，你是先定出一个绝对的标准呢，还是先把最大的土豆放在一个箱子里，装满之后再装另一个箱子，然后把后一个箱子贴上“小土豆”的标签？这就是目标手段思维。

再就是“追求卓越”。为什么要选追求卓越的人呢，因为他们的内在标准定得很高，事情做不好内心很痛苦。比如我原来所在公司的美国总部招清洁工，一开始的时候我们找的是勤奋的人，他确实很勤奋，经常打扫，但是地上还是斑斑驳驳。为什么？因为他内在标准不高，他觉得已经很干净了，实际上没有做到位。后来我们调整了清洁工的资质要求，找爱干净的人在担任这个工作。这样的人看到脏的地方他就难受，这样工作效果就很好。经理人也是一样，找一个内在标准很高的经理人，他们就会对自己高标准严要求，你就节省了很多的管理成本。

再往下，你要雇员做一件事，你就要能替雇员着想，要能够说服他人，感召他人，你要会培育人。说起培育人，我来讲一个关于我自己的案例，这是我个人比较得意的例子。我曾把自己作顾问时解决客户难题的过程编成案例来招聘公司的咨询顾问，有一个刚刚毕业的小伙子，用了很短的时间做得比我当初做的还好，我没有觉得不舒服，而是当即决定要他，还给他很高的工资。薪酬有时候还涉及其他方面的因素，比如另一个人工资可能是我招收的这个小伙子的一倍，但能力比不上这个小伙子，为什么？他资历高。这两种人我作为经理人都要用，但是我更看重有才能的人。我再来举一个反面的例子，就是大家都比较熟悉的项羽。项羽不舍得回报人。他本来想给手下的人封侯，印都刻好了，攥着就是舍不得撒手，觉得分出去一块地自己就少了一块地了。我们也遇到过，有的秘书想成为助理，这其实就是名称改一改，做的事还是一样，公司又不花一分钱，有的经理人就是舍不得。还有假期的问题，其实多放几天假，也能给公司省电省能源，很多经理人就是舍不得给员工放假。其实，只要有这个权力，好的经理人都会多为下属着想，一个企业成长的赌注，最终还是要压在员工的成长上。