领导力书籍，不免让人有些不知所选。领导力的奥秘、领导风格探究、领导魔力、领导者成功之道……这些诱人的标题给领导力蒙上了一层神秘的面纱。每本书从一个或几个角度诠释领导力的“要义”或“实证”，透彻全面，其中，传记式讲述职场成功人士的领导力尤为夺人眼球，那些成功人士的雄韬伟略，领导才能无异于统率千军万马的将军，让人敬仰，激励着初涉职场或正在职场打拼的白领们拿出当年学习专业知识一样的毅力苦学苦练“领导力”。

究竟什么是现代商业组织中需要的领导力呢？想起来前阶段在一次人力资源同仁的聚会上大家谈到了这个话题。到场的大多是企业人力资源或组织发展的负责人，肩负着为企业挖掘、培养未来领导者的重任。大家先是分享了各企业的领导力素质模型，并进行了归纳汇总：制定愿景、激发士气、鼓励创新、变革管理、授权授能、辅导反馈……每个能力项听起来都耳熟能详、掷地有声，延展开来都是两天的培训课程，大家对这个讨论结果很满意。

正想转移话题，忽然有人发言说：“我们公司去年底在选重要岗位继任者的关键时刻最终好像不是这些素质起决定性的作用……当时从领导力素质评估结果看，几位候选人的总平均得分相差不多，而最终在讨论会上得到大家一致认可的是一位为人谦逊、诚实可靠的候选人……”一席话引起了沉静和思考，认同的声音陆续响起。于是话题不由自主地转到了：还有哪些领导者行为才能获得持续长久的成功？

讨论结果有些出人意料，却也在情理之中。“为人真诚、遵守承诺、谦虚谨慎、尊重他人、道德诚信、不贪私利、合作精神……”普通人追求的这些优良品德，在职场发展的关键时刻所起的作用，丝毫不逊于“战略眼光、高瞻远瞩、鼓舞人心、变革创新”这些超越常人的能力。实际的例子真是比比皆是，有多少职场精英由于超越常人的领导力很早就脱颖而出，一路成功，却在某一时刻因为打破了一些做人基本的品德要求而遭淘汰或失败。

很巧的是，这个讨论结果在一定程度上印证了华信惠悦在协助客户设计能力模型时恪守的一个思路和做法：领导力一定要建基于核心能力。我们知道，核心能力是所有员工应该具备和展示的行为，领导力则是每个管理者应具备和展示的行为表现。企业通常的做法是，领导力和核心能力尽管都对应了公司的价值观、文化和经营准则，但在设计的时候是一些不同的能力项和行为标准。要求每个管理人员既要符合核心能力的要求，又要有领导素质的展现。体系和结构很清楚，然而在能力模型实际运用的时候，往往只将领导力作为对管理人才进行评估和发展的依据，对核心能力却较少关注，觉得核心能力是对普通员工的要求，管理人员理应做到。这样的标准往往导致了评估者和被评估者都忽略了对核心能力的关注。

有一个简洁又实效的办法，即对核心能力进行行为分级，对管理者和员工有同样的行为定义、不同的行为描述，重点强调管理人员在展现核心能力时的模范、领导、激励行为，以此作为管理人员能力素质的一部分，在此基础上补充其他所需要的领导能力项，形成完整的能力要求。据此，员工发展依据的是对应自己岗位层级的“员工能力模型”，管理人员发展的依据是整合了核心能力和领导力相应层级的“管理者能力模型”，这样做的好处是在实际操作时不容易有能力要求的遗漏。

这里，也想给那些在征战职场的职业经理人一点提醒：在修炼你的卓越领导才能的时候，不要忘记恪守那些作为普通员工甚至普通人最基本的价值标准，把它们当成你职业发展路途中的重要组成部分，迟早你会受益于此。

创新者必学要去看、去问、去倾听”：如此才能产生具有意义的创新，常有创新者感叹他的创新不能被大家接受，例如若干家用产品一味讲求电脑科技化，结果乡村家庭主妇因搞不懂而排斥它，导致销售不佳。这正是犯了未去看、问、听的毛病。

创新必须简单而专注，他讲求一次只处理一件事情”：过于复杂不但费时费力，却不易为人所支持与接受。例如，柯达公司创始人针对19世纪70年代摄影机十分笨重、及长时间准备的问题进行研究，终于在19世纪80年代中期创新出轻型照相机，领先业界。

“创新从小处着手”：创新的想法，应从有能力，及金钱、人力花费较少的先进性进行，否则，一旦真有创新产生，但却没有足够的时间或金钱来支持创新所需的修正与改变，也是枉然。创新并非盲目的改变，而是要系统化的创新，系统化的创新在于有目的、有组织地搜寻改变，也在于有系统地分析 这些改变可能提供的经济或社会创新的机会。”如远在19世纪，美国就有贩卖汉堡的摊子，二次大战后更如雨后春笋般成立汉堡专卖店，然麦当劳却能创新其产品 流程、规格与服务态度，缔造惊人的业绩，这些创新绝非灵光乍现，而是一种为达成其经营目的，借着系统化不断激荡产生出来的结晶。

从上面说说的种种，可以体认到创新并非漫无目的，亦非好大喜功，而是有方向，循序渐进，由大处着眼，小处着手。同时，组织中的任何一个人，不论职务高低，权力大小，只要能在其岗位上，有系统分析机会，深入研究，自然会有创新的成果，永远保持优势。