每个企业都会定义很多的关键绩效指标(KPI)来考评个人、部门或企业整体的业绩表现。而企业通常都会在年尾对这些KPI进行评估并对下一年提出新的改进目标。在对KPI做改进的过程中，很多企业会采用很多的管理工具，如六西格玛，精益管理，SPC，等等，这其中会用到很多的统计学原理来作为工具，但这不是本文要讨论的重点，这里就不赘述了。笔者想从另外的一个角度来讨论在对KPI做改进的过程中往往会碰到的一些问题。

企业定义的KPI，有些是非常显而易见的，如财务报表中的销售数字或利润数字。但有些改进指标如产品的合格率，客户服务的达标率，成本节约等等，就不是那么一目了然了。对这些指标负责的相关部门有否完成任务往往会引起企业内部的歧义，因为很多时候这会牵涉到奖金的分配。

比如有的企业为了节约成本，在年初成立了若干项目小组，分别对生产的各个环节进行成本的改进行动，并设立了目标。这本来是一个非常好的管理执行计划。到了年底总结的时候，每个小组会报告他们的成果。笔者曾经看到有个公司，如果把他们所有小组的成果（所节约的成本）相加，得到的金额已经大于或非常接近于公司的总毛利，这显然是不可能的。更让人抓瞎的是，有个公司每个分项指标都完成了，可整个公司的盈利指标却远未达标。

这并不是说这些项目小组在做“假账”，其实发生这样的状况是很普遍的。有时是项目的KPI范围没定义好，有时是局部的“改进”假象掩盖了整体性的问题。比如，一个项目小组是负责从上一财年的基础上降低设备的维修成本。

假如从公司的整体角度来说希望降低的是“绝对维修成本”：即如上年维修成本是五百万，今年希望做到四百五十万，也据此编制了预算。但由于种种原因，项目小组的精力都集中在降低那些分项成本上，如他们做到了提高维修效率（减低了维修的人工成本），从供应商处谈判得到了更低的配件价格（减低了采购成本），等等，而且他们也达标了。但是年底的账上显示全年的维修成本是五百六十万元，从预算的角度来说就是没达标。可能的原因是为了减低人工维修成本，从外面请来了顾问公司来做培训，而培训价格是个“天价”；配件价格是低了，但代价是必须一次性多买，于是有超过实际需要的备件躺在仓库里!再比如一个项目小组负责降低质量成本，质量成本包括了检验成本，返工成本，报废成本，客户退货成本，等等。经过他们的努力，到年底，质量成本比上一财年降低了10%。虽然这个小组值得庆贺，但如仔细分析他们为了降低质量成本所采取的行动就会发现，他们增加了不少组装的工序和辅助材料，而这部分的增加超过了质量成本的减少，只是这部分成本记录在了生产成本中而不在质量成本中了！

统计学上针对这样的问题有很完整的理论和计算，要得出合格率是否有改善，确实不能靠比较新做六批的平均值和原来的平均值来得出结论，还要看这六批合格率数值间的偏差的大小。一般需要至少做50批以上，再通过计算它们的平均值、偏差值等来证明出行动确实有成果。也就是统计学中的充分性证明。

在中国的传统文化中，常常会提到阴阳平衡。其实，在现代管理中，我们处处会看到平衡的重要性。因为许许多多上文提到的KPI都是象天敌般“相克”的，比如要想大幅提高销售额，如果那产品对价格是很敏感的，就可以通过降价来到达目的，但如此一来，毛利率就会下降；再比如，要想降低库存，就有可能会影响给客户的及时交货而降低客户满意度。所以上文中提到我们在对KPI的改善行动中不能顾此失彼，要同时兼顾到这些“天敌”间的平衡。下表是一些KPI间的关系。

要避免本文开头所述的那些问题，我们在选择改善KPI的行动方案时，要注意以下几个方面：对改进项目的范围有清楚明确的定义，范围既不可太大，也不能太小。针对局部改进的项目必须有整体的观念，就像打仗一样，不能赢了一场战争而输了整个战役。对KPI做改善的时候，要制定详细的行动计划。这行动计划不仅要对该KPI有及时的测量，还要对会受到该KPI变化影响而有可能变化的其他参数进行测量，发现有异动，就要及时采取纠偏行动。对上述的测量结果，如发现有差于计划的现象，就要及时加以分析，找出根本原因，采取行动。用统计的方法对取得的结果进行充分性证明，以确保该KPI真正得到了改善。对被证明了的行之有效的改善行为要及时补充到流程文件中，使得今后这KPI不会又回到老路上，并能持续改善。团队已成为组织设计不可或缺的一部分。大多数有关团队的研究都是假定人们在同一时间内只是一个团队的成员，但实际情况是，人们通常不会只是一个团队的成员。据估计，欧美至少有65%的知识型员工参加了多个团队。在有些行业，这个比例甚至接近95%。

“多团队成员”（MTM）来描述一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。随着组织结构日趋扁平化、以项目为导向、在地域上更加分散，MTM的情形也变得日益普遍。同时参与多个团队，无疑会带来工作协调方面的挑战，但也会带来充分利用资源、交叉项目学习的收益。本文提供了一种模型，帮助经理人更好地理解和管理MTM的挑战及收益，提升团队效能。

MTM只有保持在一个适度的水平，才能发挥积极作用。一个人同时参加的项目太少或太多,都会影响生产力和学习水平。MTM对生产力和学习水平的影响主要体现在三个方面：情境转换、时间错位和组织内关联。

团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论团队有多么相似，它们的情境都是不同的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本——包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本——就越高。

团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作安排，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。

因为有共同的成员，组织内团队之间就形成了关联，这样组织能够更便捷地在团队之间自由调配员工，优化资源利用。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。

要想发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息，MTM就可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。