近段时间，不断有做加工出口的企业老板向我诉苦：“出口太难做，国内市场也不好做。”国际市场需求的不稳定和国内制造业成本的上涨，正不断挤压企业的利润空间。出口企业如何才能在现实市场环境下更好地生存和发展？

一个尴尬的现实是，中国所有出口鞋的企业利润抵不上一个耐克，所有出口茶的茶企利润不如一个立顿，所有出口打火机的企业利润比不上一个Zippo......难道是中国企业生产的产品质量不行吗？显然不是，中国的产品销遍全球，一直以物美价廉著称。仔细分析，最重要的原因是中国企业生产力很强大，但缺乏市场竞争力，只能在低层次上获取微薄的利润。

生产力≠竞争力。许多中国企业家以为生产力就是竞争力，“世界工厂”这顶大帽子，遮住了中国企业前进的视野。企业忙于建设厂房、购置设备等固定资产投资，增大产能，意图以规模效应获取更多的利润。但随着中国企业在原材料、人工等方面的成本逐年上涨，以前将加工订单交给中国企业的外资品牌，纷纷将订单交给制造成本更低的越南、印度尼西亚等地。中国大量加工型企业因为没有订单，设备闲置，工人遣散，最终关停倒闭。

在“生产力就是一切”的错误认知中，中国企业沉迷了几十年。许多企业家没有真正理解生产力的概念，好像只要能生产就能带来一切，就像女人能多生孩子就很厉害一样，这种误读最终将企业引向错误的方向。孩子生多少是一方面，更重要的是要花几十年的时间将他培养成才。生产多少产品只是走向成功的第一步，重要的是将产品转化为有效认知，让有钱的人愿意买单，这样的产品才有竞争力。

竞争力从何而来？改革开放后，中国迅速完成了产业细分，许多行业的产能规模居世界前列，但依旧缺乏叫得响的国际品牌。中国的GDP排名全球第二，但质量不高，许多领域都不具备强势竞争力。美国的GDP主要来自汽车、造船、航空、信息等产业，中国的GDP主要来自房地产、玩具、纺织品、烟酒等产业，二者相比，高下立判。

竞争力是超越对手的一种力量，它不是出自产业规模，而是出自产业质量。中国企业只有在产业价值、品牌塑造、产品价值、运营模式上有所作为，才能更有竞争力。当产品被消费者真正地认知并愉快地购买，通过营销转化为企业现金流和利润时，企业才更有竞争力。因此，企业必须用一半力量关注产品生产，另一半力量关注品牌价值塑造。

企业发展与环境和谐。更为重要的一点是，将生产力转化为竞争力要考虑环境的可持续发展。生产市场需要的产品时，不能用干净的空气和水、未被污染的海洋、未受破坏的土地去做交换。中国经济30多年的高速增长，已经使得自然环境伤痕累累。

市场竞争是没有终点的赛跑。关注自我质量的塑造，关注和谐环境的构建，从关注生产力向关注竞争力转化，企业才会拥有源源不断的发展动力，成就真正有价值的品牌。

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。

我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。