在一些层级扁平化的公司里，头衔对于公司人来说就没那么重要，更多是被用于标明工作性质，诸如工程师、咨询顾问等。或者即使在架构繁复的大公司，头衔也可能并不如你想象得那么重要。你的职责和业绩，上司都能看到，如果因为某些情况而觉得自己被头衔“拖累”了，或者觉得“不公平”，那么首先还是要看看自己的认知和心态上有没有问题。

一个好的经理应该用尽量少的资源做尽量多的事情。

发发邮件，开会，和老板喝茶，不算是真正的工作！

一个好的经理应该把精力集中在以下任务：

使工作流程标准化，帮员工节省时间；

使内部流程稳定，避免不稳定性和危机；

让管理更加视觉化，促进沟通和协调；

培训员工，训练员工，以身作则，维持纪律；

在工作现场花点时间（而不是总是呆在有空调的办公室里），观察流程，发现问题；

找到问题的根本原因，永久解决问题。

因此，对于某些特定的岗位，比如需要和客户频繁打交道的销售工作，就普遍存在着被公认的“头衔虚高”现象。而在所谓头衔问题上，也有些公司允许员工采用更灵活的操作方式—在公司内部使用标准等级的头衔，而在名片上以及商务场合使用更高级、更能吸引人的头衔。

从职业生涯发展角度而言，头衔能够说明的至多只是你所经历的职业阶段，以及参与或负责过的事务。而在一份工作中，相对于头衔所起到的符号化的“定义”作用，工作职责、薪酬福利、上升空间等具备实际意义的“参数”，也许更值得你投入精力来关注。

不幸的是，一个有贡献的员工不一定能成为一个好的经理。一个好的采购员不一定能成为一个好的采购经理。因为工作岗位的内容不一样。（我在上面已经描述过经理的工作内容。）

那么，如何认可一个有贡献的好员工的成绩呢？可以让这种员工继续做个人贡献者，不过给他们机会去赚更多的钱，获得更多的尊重。

例如，谷歌有“杰出工程师”（distinguishedengineers）,和“谷歌研究员”（Googlefellows）等头衔。这些头衔在谷歌公司内部有很大的意义。

以下例子是关于两种不同职业发展路径（以高科技公司为例）：

管理人员的职业发展路径：经理>高级经理>总监>副总裁

个人贡献者的职业发展路径：专业人员>主管>策略师>建筑师

当然，工资随着级别的提升而增加。在中国，每年至少加一次工资和／或者晋升一次是比较好的做法。

在不少人的概念里，获得一个比自己原来更高级别的头衔—起码对于一个公司人职业发展来说，会让他觉得受到激励。

除了升职又加薪，公司人可能会遇到的另一种情况是，公司给你升了一级，但是薪水没怎么涨，这也是一种正常现象。

通常的理解是，级别的变动一定会带来职责的变动，薪水没怎么涨是因为之前的级别和现在的级别，对应的正好是薪水范围的交叉区间。

至于用更高级的头衔是否能自抬身价，这是很多公司人在跳槽换工作时所考虑的问题。黄雯欢在一家外资银行担任合规工作，职务头衔只是一个简单的Controller（“控制者”），但实际也兼任着一个小团队的管理工作。

这也就是大部分人比较熟悉传统的晋升——去到一个级别更高的空缺职位上，比如从分析师变成项目经理，再到部门经理。

不过很多人不熟悉的是，也有隐性的原位升职或成长性升职。这些情况下，升职与头衔变化并无很大关系—你基本上是做相同的工作，但会增加更多的工作职责并且获得更好的待遇。

对于一些规模庞大，事业部门数量多，业务区域广泛的公司来说，扁平化管理是一种必然，不然在事项决策上就会面临很复杂的流程。但从决策角度实施扁平化管理，并不意味着内部管控的层级也相应变得简单。

而公司人在面对不了解自己头衔实际情况的客户或非同行时，不妨简单描述公司的内部级别设置，并告知自己在这个序列级别的相对位置。

如果需要详细解释，可以从自己的工作职责上进行描述，例如从事管理工作的公司人可以从团队规模、年度目标上描述自己的权限，从事销售的话，则可以介绍所覆盖的销售地域以及销售额的级别，让对方有一个相对概念。

在将这些额外的头衔作为职业生涯中的一段经历进行描述时，公司人不妨将注意力放在如何证明自己所承担的具体工作与达到的实际工作成果上，这两个要素通常也是别人用来检测你的头衔含金量时所关注的重点。